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　　公司管理机构图 董事会(长) 发展部 人事管理 出 纳 行政后勤部 总 经 理 财务部 后勤管理 会 计 档案管理 副总经理 副总经理 总 监 营 影 设 工 采 销 备 策 视 管 程 购 划 理 部 部 部 部 部 大 小 平短后前信活外 面片期 台息 动 库 库 设制制接跟策联 计 作 作 待 踪 划 公司管理结构

　　A Board of Directors董事会 CEO总经理 CFO 财务长 COO运营长 Accounting 会计 H.R. 人事 Paymaster 出纳 R-S 后勤 R-M 档案 Development Dept. 发展 VP 副总 CTO 技术长 VP 副总 Marketing & Plan Video Making Dept. MOW Dept.

　　影视制作 设备管理 信息跟踪 工程作业 活动策划 设备采购 外联 公司管理结构方案B Board of Directors 董事会 CEO 总经理 CFO COO CTO 财务长 运营长 技术长 Studio Accounting Business General Dept. 会计 Dept. 商office 综 制作部 业部 合部 平面设计 Paymaster 人事 接待服务 影视制作 出纳 MOW 后勤 信息跟踪 Dept. 工程部 设备管理 培训 活动策划 工程作业 考核 外联 设备采购 公司管理方案实施步骤 , 远景规划 第一年 第二年~第三年 第三年~第五年 , 近景规划 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 , 公司整体经营定位 , 公司职能细分 , 公司职能解释 , 公司层级管理介绍 第一级职能:董事会 第二级职能:总经理 第三级职能:财务长、运营长、技术长 第四级职能:会计&出纳、综合部&商业部、制作部&工程部 第五级职能:人事、后勤、培训、考核;服务、信息、策划、外联;设米乐 M6计、制作、设备、工 程 第六级职能:人事调动、人员招聘、薪酬分红、绩效考核等 , 重点业务流程:人事、财务、工程作业、服务、绩效考核 , 重点职能管控:财务长、运营长、技术长 , 重点

　　建设:招聘、权责、管控、薪酬、项目管理、配套服务、考核、企业文化 , 有效管理方法:米乐 M6鱼骨分析、KPI考核、层级管理、7s model，平衡记分卡，532，360 , KPI考核 , 关键绩效指标(KPI)设计的基本方法 “鱼骨图”分析的主要步骤: (1)确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响; (2)确定业务

　　。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。 (3)确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。 依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。 绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。 , KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。 图2:KPI指标提取总示意图 (一)分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作: 1(企业高层确立公司的总体战略目标(可用鱼骨图方式); 2(由企业(中)高层将战略目标分解为主要的支持性子目标(可用鱼骨图方式) 3(将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。 图3:战略目标分解鱼骨图方式示例 图4:战略目标与流程分解示例 (二)确定各支持性业务流程目标 在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。 表2:确认流程目标示例 组织目标要求(客户满意度高) 流程总目标: 低成本快速满足客产品性能指标合服务质量满工艺质量合准时齐套发户 格品 意率 格率 货率 对产品质量和服务工程服务质产品交付质产品设计质量 生产成本 要求 量 量 客户 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确 要求 价格低 引进成熟技术 提供安装服服务好 务 交货周期短 生产周期短 发货及时 (三)确认各业务流程与各职能部门的联系 本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。 表3:确认业务流程与职能部门联系示例 各职能所承担的流程中的角色 流程:新产品开发 市场部 销售部 财务部 研究部 开发部 市场论销售数据收———可行性研技术力量评 证 集 — 究 估 新产品概念选择 —————————— ———— ———— — — ——————市场测试 ———— 技术测试 — — 产品概念测试 —————————— ———— ———— — — ———费用预———— 组织预研 ———— — 算 产品建议开发 —————————— ———— ———— — — (四)部门级KPI指标的提取 在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。 表4:部门级KPI指标提取示例 关键绩效指标(KPI)维度 指标 测量主体 测量对象 测量结果 时间 效率管理部 新产品(开发) 上市时间 新产品上市时间 成本 部门 生产过程 成本降低 生产成本率 绩效变量维度 质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率 数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入 (五)目标、流程、职能、职位目标的统一 根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。 表5:KPI进一步分解到职位示例 部门内职位职责 流程:新产品 市场部部门职责 开发流程 职位一 职位二 流程步指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标 骤 市场占有市场占有市场占有 率 率增长率 率增长率 销售预测销售预测销售预测 市场分析准确率 准确率 准确率 发现客制定出市发现与客户调市场与户问题， 场策略， 市场开拓客户接受商业研， 客户研销售毛利确认客指导市场投入率减成功率提机会 制定市场究成果 率增长率 户需求 运作 低率 高率 策略 销售收入公司市场领先对手月度增长领先周期 提前期 幅度 四、在实际工作中KPI的应用 在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。 在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象, KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标: 1(KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2(公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3(涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4(一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5(部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI。这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。 , 平衡记分卡 , 532理论

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