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　　众所周知，企业家必须具备的两种能力就是经管和管理。 所谓经营能力，就是选择正确的事做；所谓管理能力，就是把所选择的事情做好。从这点来看，经管第一，管理第二，但是我们必须清楚一点，那就是管理事实上自始至终都是为经营而服务的。

　　当企业在经营模式上选择薄利多销的策略时，在管理上就要选择成本管理与规模管理；当企业在经营模式上选择一分钱一分货的策略时，在管理上就要选择品质管理与品牌管理，倘若企业像联邦快速一样在经营上选择“隔夜服务”时，那么在管理上就要选择流程管理；倘者企进像戴尔一样运用“直接订制”的策略时，那么在管理上就需要选择柔性化管理。

　　M6 米乐

　　以小米公司为例，它的经管理念是“为发烧而生”，下面来看看小米在“为发烧而生”的经营理念下是如何管理的。

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　　小米手机的成功源自“先用户后产品”的模式。在小米上市之前，雷军先以“用户设计”的口号吸引了一批忠实的“米粉”，然后连续推出不同的手机版本和服务，最终营造了今天的小米商业版图。

　　小米科技改变了传统营销中的强制性销售方式，不是向用户一味灌输品牌想要说的东西，而是听取用户的需求，强调体验式营销，让消费者可以真正体验产品，感受品牌文化。

　　小米科技的粉丝经济也做得相当出色，并将粉丝在产品中的角色按照不同的作用分为三个类别：一是明星粉丝，他们可以参与公司创新产品的研发、试用；二是小米发烧友，他们多为年轻人，在论坛或粉丝圈十分活跃，是小米公司的主要利润来源；三则是普通用户，使用小米产品，对小米的了解不是特别深入。

　　小米科技以自己的个性化产品吸引了越来越多的粉丝，但无论是极其疯狂的发烧米粉，还是颇具理性思维普通米粉，都是小米科技成功的无名英雄。

　　小米的粉丝分类在国内最为专业，形成了很完整的关系链。而小米社群中的“死忠粉”，有一个专有名词：荣组儿 (荣誉开发小组成员) 。这个小组的成员，不仅可以第一时间获知小米的相关动态，甚至可以参与公司新产品的开发、试用和决策，在米粉之中简直就是神一样的存在。

　　时至今日，只要能够进入“荣组儿”，那么这就意味着用户成了小米社群中的“明星”，自身将会拥有大量的粉丝。这样的“死忠粉”做出的评测和推荐，总是会引起强烈的粉丝效应。而这些“死忠粉”，也都有这样的一些特质：具备非常高的专业素质，甚至达到专家级别；热衷于和网友进行互动，第一时间解决问题；大脑里的奇思妙想非常多，总是给品牌带来建设性的意见。

　　正是凭借着这群“死忠粉”的影响力，小米可以更加接地气地打开局面，吸引到更多的粉丝。

　　再看沃尔玛，它实行的战略与绝大多数的中国企业并没有什么不同之处，“总是用最低的价格销售，但是和国内的企业相比，沃尔玛，,最终成了全球盈利和增长率最好的企业，而国内企业则平平常常，不见起色。归根究底，沃尔玛和国内企业的差异就是在管理与经营战略的匹配水平上存在差别。 这个例子说明了两个观点：第一，管理必须由经营来决定；第二，管理水平也需要与经营水平相匹配。

　　因此，企业管理者必须弄明白两个问题：一是优秀的人究竟是在做管理还是经营？二是在企业中，一般是内部会议开得多， 还是外部会议开得多？

　　如果想要评价一个公司在管理上的优劣，就要看其高管团队和谁开会的次数多。如果每天都是内部会议，见的都是下属，那么在该企业中，管理大于经营；如果每天开的都是外部会议，更多的是见用户、同行以及人，那么该企业更加注重经营。两者相比较，自然后一种能够发展得更好。

　　本文来源于方永飞《回归经营》，欢迎加方米乐M6 M6米乐永飞教授微信（fangyongfei02）返回搜狐，查看更多