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　　米乐 M6米乐 M6我们有一个江苏客户是制造业的老板，他们公司生产各种款式的雨靴，销售额前几年就过亿了，产品除了国内市场，在东南亚、菲律宾都很畅销。

　　但是，他说他基本上每天都处在焦虑中，甚至不敢开机接电话，因为一开机他就会接到各种经销商的电话，不是抱怨货品没有按时交付，就是抱怨产品的质量有问题。

　　我们经过调研发现这个企业碰到的管理难题非常典型，他们的内部流程出现了问题，采购和生产的衔接问题、生产和物流衔接不上，物流和销售也衔接不上，所以货物的质量出问题，交货期也总是延期，当流程出现问题——再辛苦的日常管理都没有用。

　　一个企业的成长，往往从少数人开始，从一个成员（创始人）发展到成规模的状态。从单一的某个产品发展成为需要几条产品线并行发展。

　　当团队成员少于10人的时候，团队内部沟通成本是零，当团队逐渐增加，个人信息和技能可以通过增加人力的方式来快速复刻和提升，在团队构建早期，分享协作也比较容易带来个人对团队的归属感。但是当人数超过一定限度之后，负面效应出现了：团队成员的能力水平差异越来越大，同步复杂信息出现错位，认知偏差带来行动失能，导致团队效能下降。

　　工作中不按流程执行会造成企业各种困境的情况，如产品质量瑕疵、客户服务不周、安全生产忽视等。例如如2014年8月昆山某企业发生特大铝粉尘爆炸事故，就是因为员工认为安全检查流程可有可无，更没有认识到为什么要执行安全检查流程的重要性，因而没有严格按操作规程执行粉尘浓度检测流程，从而引发了特大铝粉尘爆炸。

　　管理者在这时候，最重要的任务就是梳理流程，只有当制定好符合本企业的流程，管理者和员工才不需要处处去救火，总是需要临时做决定，搞得非常局促。只有严格按照流程来执行，公司的业务才可以复制，通过严格按照流程交付的产品才会减少质量问题。跨部门的合作才不至于每次都低效和拖延，需要各种协调才能进行下去。

　　一个企业通过流程在不同的部门、不同的客户、不同的人员和不同的供应商之间进行协同运作，如果流转不畅肯能会导致这个企业运作不畅，规范化流程和精细化管理对于企业快速发展、可持续发展至关重要。

　　还有员工按流程执行却不知道为什么要这样执行，企业制订了流程，员工却只停留在“知其然而不知其所以然”的情况。

　　如果大部分都不愿意执行某个流程，我们首先需要思考的不是究竟是员工出现了什么问题，而应该考虑流程的设计出了什么问题。很多企业的流程制定过于复杂，导致员工不愿意执行，而更喜欢自己的工作习惯；还有的企业没有有效的流程落地的工具，除了流程制定者没有人知道流程具体是怎么事实的，就是没有一个好的工具去落实流程。

　　当管理者想要落实一件事情的时候，他往往会将这个事安排给他眼中最值得信赖也最有能力的人，但是其实在流程管理过程中，最好的方法是有专门的岗位为这一职责负责。成为流程管理中的某一环节。

　　最好的方式是每个部门都设立一个负责梳理本部门的流程管理员的角色，这个角色需要对本部门的工作内容和成员工作岗位非常熟悉，便于自己梳理出本部门内的流程，而跨部门的业务流程则需要由公司老板或者高层管理者负责，

　　我们公司的电商部曾经在浙江做产品介绍，当我们把电商标杆客户通过在日事清上边梳理自己公司各岗位的工作流程和活动大促的流程，当我们经过授权将他们的工作流程介绍给更多的客户时，大家总是希望能复制大公司的优秀的流程，但是外部的流程最大的问题在于：它大部分情况下并不适合你的企业，强硬地将不符合公司制度的流程强加于不匹配的人员，反而会造成管理成本增加，造成企业的低效。

　　因此，最好的建立公司流程的方法在于：让公司的流程管理者，不断地梳理并优化公司的工作流程，根据员工的亲身实践创造更高效率的流程，鼓励员工和管理者不断实践。

　　我们访问过很多不愿意执行公司流程标准的员工，其中的原因不外乎：认为流程设计得过于复杂，或者管理者没有用一些工具的辅助帮助员工更容易不走样地实现流程。

　　企业的流程按其功能可分为业务流程与管理流程两大类，业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

　　在日事清的计划看板，为制造业、电商行业、建筑行业、法律行业、都内置了很多行业流程模板，企业可以在模板基础上，根据自身企业的实践总结进行优化，磨练出一套适合本企业内部使用的一套流程来。

　　精细化管理不但要让员工知道按流程执行，而且还要让员工知道每个流程为什么要这样规范，因为只有让员工知道了流程规范的原因，员工才能真正理解流程规范的重要性，并且保证不折不扣地执行。

　　要提高管理的效能,组织中多个人为一个目标工作，就需要有分工和协作。日事清中，我们可以为每一个流程线设置相关成员，还可以按照部门添加成员。添加成员后，相关人员的看板中也会出现相应的与自己相关的任务，它就可以知道自己具体负责什么工作，他的工作在项目流程中属于什么样的位置，如果他这一环完成不了，将会给团队带来什么拖延的影响。

　　精细化管理不但要让员工知道按流程执行，而且还要让员工知道每个流程为什么要这样规范，因为只有让员工知道了流程规范的原因，员工才能真正理解流程规范的重要性，并且保证不折不扣地执行。

　　日事清为每一个看板中的成员提供管理者、成员和访客三种身份，流程管理者可以对团队中的成员自主设定其不同的权力。

　　企业内的一切流程都以企业发展目标为根本依据。我们在实际走流程时会发现，即使拥有再好的流程，也不能完全覆盖企业工作各方面，而要根据不断变化的商业环境不断优化流程，鼓励员工的创造性思维，员工在遵循流程的基础上，需要主动、灵活地工作。

　　任何一家企业都不能只让员工死板地按流程工作，对于流程未能考虑到的事情视而不见。而要允许员工积极发挥主观性，对于流程中没有照顾到、但重要的工作要主动承担。

　　日事清中提供的评论区，让员工在实际工作中不断进行沟通，可以上传文件附件进行协调，在沟通过程中，员工的互相碰撞、激荡，思想火花就会不断迸发，企业内部创新活力就会激发。

　　第二，控制在业务交易过程的风险，防止公司资源在经营活动中存在的潜在风险；

　　例如审批工作，当审批有了一个固定流程时，员工审批和财务的工作都会变得简单写。

　　例如，平时想要开一个系统里的临时权限，可能直接和HR说一句就能解决，但因为有了标准流程，可能就需要几轮审批才能完成。而且日常工作有很多是重复性工作，复杂的流程反而会造成时间成本的浪费，但其实这并不是其实这本质上是因为流程需要优化，

　　每个企业的行业背景/公司规模/运营状况都不一样，所以并没有一个固定的流程，需要根据实际情况制定不同的公司流程。

　　现在很多公司用协作软件来帮助公司完成流程管理，这里也为您推荐一下Worktile。

　　Worktile可以自定义设置任务流，默认为“未开始”“进行中”“已完成”，也可以根据不同的任务类型设置任务流。

　　以内容营销工作为例，可以将任务看板设置成“初稿”“审核中”“已发布”“关闭”几种状态，一个稿件的从协作到发布的所有情况都可以一目了然。

　　同时也可以自定义设置任务开始/截止时间，任务负责人，参与人，优先级等属性，可以为成员设置好截止日期，成员按时完成任务更改任务状态。

　　除了任务管理，还有日程管理，公司每周最常做的事就是开例会，Worktile的日程管理在新建日程时可以设置循环日程，提前定会议室时间，避免资源冲突。

　　以上只是Worktile的部分功能，但Worktile的功能绝对不止如此，有兴趣的朋友可以戳【Worktile】免费注册试用下～

　　“流程”的基本意思是指水流的路程，反应出事物进行中的次序或顺序的布置和安排，在企业或组织中指由两个及以上的业务步骤，完成一个完整的业务行为的过程。

　　流程管理是将一系列可重复、有逻辑顺序的活动，转化成明确可衡量的标准。流程并无好坏之分，关键在于如何去应用。

　　美的和华为两家公司，非常提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导。

　　流程管理把所有人从简单重复的、低价值的、繁杂的工作中解放出来，聚焦更有价值的事情。

　　美的每半年，就会推动公司高层将相对成熟的业务决策权下放，要求领导聚焦例外管理，并将决策经验规则化、标准化、流程化。

　　美的高度重视跨部门之间流程接口的简化及流程处理过程的高效。如果不做优化，企业的流程肯定是沿着组织架构阶梯逐层爬到总经理去决策，流程效率一定是低下的。

　　（1）一个接口：各事业部之间，每个单项流程在每个单位只允许有一个接口，实现流程在各单位的单点接触，流程在各单位内部的流转由各单位负责进行处理。

　　（3）三个审批控制点：每个单项流程原则上为三个审批控制点，超过三个审批的特殊流程倡导自主改善，尽可能压缩删减审批层级。

　　（4）一个工作日反馈：下达的任务需在一个工作日内响应，向相关部门反馈任务进度。

　　你能否一次将会议管理制度写到位，实现会议管理的有效管控，我需要的是系统的会议管理制度，而不是打补丁式的会议制度。救火式管理模式”，问题肯定会很多，而且非常不成体系。从单个会议来看，可以按照会议召开的逻辑顺序将其分成：会前准备，会议召开，会后跟进三个过程。

　　管理的定位变了，作为管理者，面对的是一个团队，是一个系统，他不再是具体问题的解决者，而是系统设计者。

　　1、战略导向：流程架构规划不是基于现状，而是基于未来，要能够支撑公司未来3～5年的业务发展要求，可以是业绩的增长，也可以是服务的提升。

　　2、端到端打通：端到端流程是从，利益相关方需求出发到利益相关方满意结束的全流程活动流转过程。追求的是最终成果，而不是过程的好坏，它的背后体现了PDCA的闭环管理的思想。

　　3、流程视角而非职能视角：流程视角的做法是基于一级流程目标或客户需求去识别，从起点到终点的完整价值链创造过程中的活动，不论这些活动归属于哪个部门，这条价值链上的所有活动都隶属于该流程。

　　5、集成共享：原则上，同一业务对公司而言只能有一个归口管理部门或岗位来设计统一的一套流程，它可以根据不同的应用场景进行差异化设计。

　　通常对于一级、二级流程采取标准化设计，即一级、二级流程共享，在三级、四级流程上进行差异化设计。

　　6、逻辑清晰：流程规划的本质是一次管理建模的过程，是对企业管理思想模型化、结构化的表达。

　　将管理体系过程模型化、结构化，以流程架构图的方式展现出来。逻辑清晰的流程架构能够很方便地、容易地被大家理解、接受与记忆，很容易被推广开来。

　　企业推行流程管理效果不佳的重要原因之一就是中高层管理者缺乏管理工具，他们不关心深入细节的流程文件、操作指导书、模板表格等。

　　对于企业基层，所以他们喜欢岗位操作手册，喜欢表单、模板与各类实用的小工具。

　　多次切分细划流程的过程，就是流程分级的过程。流程分级的目的是将流程从高阶的概念、规划层细分到可操作、可管控层，搭建一个从战略到执行的流程分级实现的路径。

　　另一方面也是为了实现流程体系的分层管理，为不同层级管理者提供不同的管理对象。通常企业将流程分成6个层级。

　　一级流程可以理解为端到端流程，从利益相关方这一端回到利益相关方。所以一级流程要解决价值创造的问题。

　　二级流程是一级流程的组成单元，是一级流程中的一个模块、板块或分类，通常是由一群流程组成。例如计划、采购、生产、配送、退货是集成供应链流程中的几个二级流程。

　　三级流程已经到了可操作、可管控层级，因为它已经细分到了活动，活动能够对应到岗位。采购需求审批、采购订单下达、入库验收、结算与付款都是三级流程。

　　分级是将流程的边界范围逐渐划小的过程，而流程分类则是根据不同的业务场景将同一个流程进行差异化设计，分成不同的流转线路的过程。

　　规划类流程解决方向与整体部署问题；运作类流程解决业务具体如何实现的问题；支撑类流程则考虑为了保证业务有效顺利开展需要提供哪些支撑服务。

　　例如会议规划流程作业对象是公司所有的会议，通过分层分级，固定不同会议的节拍，合理安排会议的顺序，形成会议地图，使得公司会议整体开得有序、高效；

　　而会议管理流程其作业对象是单个会议，规划从会前准备、会中召开，会议跟进全过程，确保每个会议召开规范、高效、有效。

　　运作类流程是为客户创造价值的流程。对于公司总架构而言，运作类流程也就是我们常说的价值链环节中的业务流程。如研发、营销、销售、服务、交付都属于运作类流程。

　　支撑类流程有财务管理、人力资源管理、信息技术管理、物业管理、风险管理、讲师管理、课程体系管理、会议设施管理等。

　　人力资源流程涉及《人事管理总流程图》、《员工招聘与录用管理流程》、《员工培训管理流程》、《员工考勤管理流程》、《员工绩效管理流程》、《员工薪酬管理流程》、《员工档案管理流程》、《员工劳动合同管理流程》

　　销售管理流程涉及《销售目标与计划管理流程》、《客户开发管理流程》、《销售拜访管理流程》、《订货工作管理流程》、《发货工作管理流程》、《退货工作管理流程》、《销售回款管理流程》、《客户回访管理流程》、《销售提成管理流程》

　　采购管理流程涉及《采购管理总流程》、《采购申请管理流程》、《采购询价管理流程》、《采购合同管理流程》、《采购退货管理流程》、《采购招标流程》

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　　作为一个专职的系统流程落实人员，看了大家的回答，对公司流程管理有着太多感触。

　　流程固化导致的企业僵化、推诿扯皮、效率减低；企业随市场随时在变，但企业想调整流程、却不是一件易事。

　　1.流程的设置，依据业务运营、公司管理要求及规范（现实中就是公司经营层、和各个职能部门的管理要求/规范），结合内部组织和职责设置，形成的一套M6 米乐工作/协作方式。这就决定了，流程的设置会随着这三个因素而随时改变，且真正落地时不是流程管理职责归属的部门说了算，而是公司领导、和各个职能部门；倒是流程管理部门变成一个沟通协调、再落地的支持角色，而并无决定权（当然，如果该部门在企业中得到大老板的支持、极度强势另说；但这情况微乎其微）。之前有位答友说，目前流程管理在企业中的地位依然是以支持职能部门工作、实现跨部门协作为主，确实是个事实。

　　2.流程的调整：近几年经济持续低迷、外部环境变化剧烈，企业为求生存发展，业务变化太快、管理要求变化太快，组织变化太快，甚至有些企业的部门一年一大变、部门职责也调整得快。（我们不讨论如何建立流程型企业，这个在国内现在太难，只以目前流程真实状况为基础来讨论如何使用流程。）作为流程管理部门，在原有流程设置基础上、应对日常流程随着组织和职责及人员变更而进行的流程调整都应接不暇，别说进行优化、提升了。

　　3.流程的优化、提升：前面提到，流程设置的依据来自于业务、领导层、各职能部门；一个企业的业务和组织在剧烈变化时，领导是顾不上内部规范的、流程管理是很难得到领导的关注和支持的（就等于你遭遇工作和生存危机，你还会管你妈在家里的家务干得是否有序和利索吗？）；业务流转和管理的方式也随时在变，甚至下一年变成怎样的管理方式、业务的领导也无法告诉你，所以业务部门不会告诉你一个好的、相对固化和规范的流转方式；职能部门同样也是，甚至他们内部的定位（管理部门？服务支持部门？部门管理的幅度、深度、权限在哪？部门负责人一年一换在很多企业中也不是罕见现象）、也在不断调整中，流程管理部门找各职能部门沟通具体管理要求和规范，他们也不敢给一个明确的答复；导致最后的结果就是，流程就僵化在那，或者一部分改了、另外一部分没改。领导对流程不满、觉得其跟不上企业发展的变化要求；用流程的人也不满意，觉得各种不好用、绊手绊脚，流程管理部门也郁闷、也只能哑巴吃黄连。

　　4.流程的执行：此处仅讨论落在信息系统的流程，以小见大、针对整个企业的流程也可参考该情况。在公司无“后台资源”的员工而言，每个人都希望依靠流程办事、而不需求着和维护各种“人情”。流程规范、明确，且执行有力，这种情况对于无后台资源的人、和流程管理部门都有利；制定了规范、大家照着执行就行，按照既定的流程、基本可以预见较明确的结果。流程管理部门也不用应对各种特权人员、“特殊情况”“灵活处理”的要求，弄得左右不好做人；一会对这同事“规范”了，特权人员一来、把流程打破，按规范执行的员工就会骂流程管理部的人“区别对待”；对“特权人员”按规范来要求，又会被骂各种“死板”、“不灵活”、“架子比谁都大”，等着在各领导处被穿上各色“小鞋”。当然，很多情况从实际业务而言，确实很紧急、需特殊处理，那流程管理部门及相关人员如何统一认识、明确处理的措施，就显得非常必要，否则遇到特殊情况，流程管理M6 米乐部门不同人员认识不同、这个理解业务希望替业务解围和照顾、那个却拿“规范”说事硬生生不配合，就生出诸多心理间隙。

　　1.前提：Boss的重视！Boss的重视！Boss的重视！重要的事情说三次！说到底，规范是人定的、可以调整的，人是有惰性的、让他调整工作方式是有阻力的，改流程动了部分人员的奶酪是会引起反抗的。制定的时候有时是难以兼顾到各方利益和规范的，所以得有大boss在后面支持、拍板；执行的时候是有人喜欢钻空子和各种“特权人员”、“特殊情况”的，没有“令箭”拿什么来让大家遵照执行，应对各种“紧急业务需求”、 “领导紧急要求”和皇亲国戚？规范只要被打破几次，就没有任何公信力，流程也是。

　　2.找对的人梳理和落实流程：现实中，“流程管理部门”有时未必是一个独立的部门，可能这个职能会整合到某个部门，“流程管理人员”或者兵和将仅有一个人，甚至一个人都没有、就是个兼职的。如果公司对流程和规范重视，希望切实落实下去、且实实际际为大家提供一个简洁、高效、顺畅的流程，起码必须找一个专职的人，且是对业务运作、各类管理要求、以及流程如何设置和落实均有经验的人。否则缺失任何一方面的经验，制定出来的流程与实际“两层皮”，各种情况百出，有的看起来各种“高大上”、各个“管理要求”均符合，却繁冗复杂、为“规范而规范”、搞得怨声载道；有的简单拼凑，仅把制度上或日常运作几个简单的动作拼凑起来，既起不到流程全面支持工作、衔接各部门/岗位、提高效率，同时达不到落实公司管理层监管要求的目标；更有甚者，制定出来的流程，就是一套套的流程图文档，打印出来除了看起来“规范、好看”被束之高阁之外，没有起到任何的用处。

　　3.流程落实的形式：作为一个系统流程管理和落实人员，以及目前基本各大中小型公司均有信息系统的情况下，我一向推荐流程落实就是“业务流转方式”、“公司管理、考核要求”和各“（部门）岗位”三者的结合。流程的梳理、其实网上也有很多介绍此处不重复。综合起来，就是梳理业务形成各级主/子流程，在各级流程中明确具体的考核输入要求、产出、关键考核指标，同时明确流程执行的相关岗位，包括干活的、协助/给意见的、拍板的（负责任的）。减掉无意义的环节、流程就能变得高效；增加前后衔接的环节，就能实现跨部门、跨岗位的良好衔接，而不使流程被分割、断层，尤其是系统审批流程硬生生变成一个个割裂的审批流。具体在梳理和成稿的阶段，如果是要落实到信息系统的，对于小型的公司而言，甚至都不推荐画太多的流程图、直接使用excel表就能把公司流程全面表现出来。流程是否全面、层级是否合理通过各级缩进的流程目录就能体现出来；每个流程的步骤（活动）、输出/输出、关键考核点，在excel表中一个单表就能体现出来；落实和固化到系统中，流程的申请界面（需输入/填写的内容等）也是通过excel表就能清晰表达出来。推荐这个方法，是因为现时无论是大中型小型微型企业，其业务变化较快，流程落实到系统和调整是一个随时都在进行的工作，使用excel表对于流程管理部门而言、无论是展示或者日常维护和沟通，都是一个高效的方法。（此处请不要与制度混淆；制度性文件还是使用常规发文和编制形式来管理，毕竟制度的变化不如流程这么频繁。）

　　今天看到这个问题，一时有感而发、思路和逻辑未必很清晰和分明；也欢迎有兴趣的同志相互交流切磋。

　　3.审批节点：允许负责人在处理数据时选择通过或不通过，不通过包含拒绝和退回申请人补充，选择拒绝则流程提前结束。

　　4.抄送节点：可将数据抄送给指定用户，也等同于通知指定用户的数据处理情况。

　　5.添加子分支：分支是指同一条申请数据根据特定筛选条件进入某个节点或多个节点的“路线”。

　　一条数据进入多个分支时由多个处理人同时协作处理，全都处理完毕后进入该分支后的某个分支或节点。

　　每个节点都可以配置不同的权限，而权限的的设置可以细致到表单中的每个信息点／字段

　　q-robot节点：自动化的把当前表单中的部分数据提取出来，应用到新的表单中，避免了重复劳动，提高工作效率。