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　　米乐M6 M6米乐米乐M6 M6米乐随着经济发展，许多企业得到迅速扩张业务市场的机会，忽视了内部从业人员的工作观念、工作质量以及工作态度的建设，特别是一些新型的服务企业在企业管理中“人治”大于“法治”，严重阻碍了企业市场化的进度。绩效管理在人力资源管理方面占据核心位置，同时也是组织实现战略目标的有效控制手段。实施科学的绩效管理可以有效地激发员工的工作热情，为企业发展提供源源不断的动力。

　　方法一：关键绩效指标：将组织的战略目标进行分解，将其目标进行细化和发展，使其能够具体化，并且能够成为企业考核体系中的指标，达到相应的指导和考核目的。

　　方法二：平衡计分卡：平衡企业的短期利益与长期利益，财务指标与非财务指标、过程指标与结果指标一种绩效管理工具。

　　（1）财务方面：财务目标是企业追求终极结果，也是平衡计分卡关注的焦点，其目的是满足为股东和的期望。

　　（2）客户方面：该视角强调企业对客户的重视程度，将其作为考评的一个重要的方面，要求企业站在客户的角度上，将客户对企业的看法充分体现帮助企业树立良好的客户观念。

　　（4）学习与成才方面：学习可以为企业提供源源不断的能量，其目标是解决“我们如何提高自己的能力”。

　　方法三：360考核法：该方法由考评者的上级、同事、下属和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人等不同主体担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，然后通过反馈程序，达到使被考评者清楚自己的长处，通过改变行为提高绩效等目的的考评方法。

　　方法四：关键事件法：该方法主要是要求上层管理者能够找出其下属员工完成工作任务中的关键性的事件，然后对相关的事件进行分析评价，从而完成对该员工的绩效考核的一种方法。

　　记录关键事件通常使用STAR原则，该原则提出记录一个事件应当从四个方面：第一方面是SITUATION——情境：这件事情是在怎样的情景下发生的；第二方面是TARGET——目标：他做这件事是我目的是什么。第三方面是ACTION——行动：他在当时的情况下采取了怎样的行动；第四个方面是RESULT——结果：他采取这个行动导致的结果是怎样的。

　　1.公司管理层对绩效管理的不够重视。许多企业误以为绩效管理是人力资源部门的职能，而事实上绩效管理是企业战略落地的“中枢系统”。大多数企业都有明确的目标管理体系，而绩效管理恰好是验证企业从上到下各层级员工的绩效的有效方式。

　　2.绩效反馈缺失。绩效考核缺乏反馈对员工的感知程序公平有不良影响，同时员工不知道自己哪些地方没有做好，就没有办法进行实质有效的改正。通常导致企业绩效反馈缺失的主要原因有两方面：（1）考核指标不够量化，导致考核结果不够客观公正；（2）一团和气的平均主义思想作祟，平均的绩效薪酬方案短期可以维持公司内部的稳定团结，从长期来看，容易导致员工抱着吃大锅饭的心态，给企业业绩带来负面影响。

　　3.绩效考核结果运用有限。绩效考核结果应用不当是一个严重的管理问题，甚至能够导致绩效考核最终失败。通常来说，要实现绩效薪酬的激励作用，必须将绩效考核结果与绩效工资挂钩。

　　4.绩效考核体系设计不合理。该结论包含：（1）绩效管理脱离企业整体战略目标：绩效管理的实施依托企业的战略目标，因此在体系设计上应当结合整体战略；（2）绩效指标缺乏合理性：企业领导层在高预期的驱使下，设置过高的绩效目标以期能够“超额、超量、超时”完成；（3）绩效考核中“人”的主观偏差：“晕轮效应”和“近因效应”是绩效评估中最容易出现的错觉，大大降低了绩效管理制度的有效性、针对性；（4)绩效管理:在许多企业中，绩效管理、绩效考核都是一种的体现，“赏罚不明”的情况时有发生,最终导致各种制度成为一纸空文。

　　1.改变观念。（1）改变系统观念,囊括五大方面：绩效计划、绩效沟通、绩效档案、绩效考核反馈、绩效诊断提高；（2）改变沟通反馈观念：企业管理者常常都很擅长对下属传达自己的理念与思想，但他们很少愿意倾听下属的心声，因此管理层需要积极与下属、基层沟通，从而确保战略目标能够按计划完成；（3）提高主人公观念：公司的每个员工都是企业成果的有机促成部分，应当在企业内部从上到下树立“主人公观念”。

　　2.优化绩效计划。现在许多企业的绩效考核指标设计常的错误有两个：（1）绩效考核指标不能反映企业的目标和绩效；（2）可行性差。因此很难将企业愿景和战略转化成可量化的业务重点与KPI。

　　在确定业务重点和KPI时通常有这几个程序：（1）确定组织目标：用考核指标引导组织目标，目标结果验证考核指标；（2）确定业务重点：考核指标是业务重点的有机物，通过有机物来指引被考核者的工作重点；（3）确定关键绩效指标（KPI）：通过KPI将战略目标逐级细化成能够考核各部门和员工个人的绩效考核的指标，促使企业所有员工的行为能够向着完成企业战略的目标发展；（4）分解关键绩效指标：考核指标需要对每位员工有着指导作用才能发挥其作用，在目标分解的过程中要注意先业务流程、后组织结构的方法；（5）确定关键绩效指标的指标值：关键指标确定后，需要对指标值进行界定，同时这些指标必须可量化、可达到才是行之有效的。

　　1.员工绩效考核办法，涵盖三个方面：（1) 考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种，不同考核对象对应不同的考核权重和考核维度，任务绩效主要由直接上级考；（2） 考核记录：记录是为了最终考核得分提供依据的凭证，包括考核维度、比重关系、具体考核指标等；（3）考核成绩评定，一般分5个等级：卓越（100分以上）、优秀（90—100分）、良好（75—90分）、合格（60—75分）、不合格（60分以下）；（4）绩效考核奖惩机制：考核结果必须与工资、奖金的奖惩挂钩；（5）奖惩兑现时间：可根据级别来设定不同时间节点，高层为每年兑现一次，中层为每年或半年兑现一次，基层可按月或季度兑现一次。

　　2.部门绩效考核办法：根据部门职责、工作范围、权限等方面设计具体指标、考核周期以及指标定义/公式。

　　3.优化绩效管理反馈机制。（1）制定实事求是的反馈机制：以事实为依据，以数据位基础，如实地反映员工在日常工作中的一切情况，包括正面影响和不足之处；（2）提供员工充分发表意见的平台：绩效反馈是管理层与员工互动的过程，但所谓互动并不是一般公司釆取的组织谈话方式：“领导说、员工听”，而是鼓励员工充分表达自己的意见，引导他们正确全面地认识自己工作的成绩与不足；（3）绩效反馈制度化：通过缩短时间周期体现绩效管理的运用，并从工作业绩、行为表现、绩效改进措施来激励员工改善绩效。

　　结论：绩效管理体系作为公司制度化建设的重要部分，不可能一蹴而就，在实施的过程中难免遇到各种阻力。作为公司的管理层，要对绩效管理体系有开明的认识，全 力支持制度化建设，在公司内实施“法治”，以代替以往不规范的“人治”，做到“赏罚分明”，方能规范员工的日常工作行为，树立良好的风气。

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