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　　13年来，尤其是近8年来，我和我们的客户们不知引进了多少“跨国大公司的管理人才”，也数不清楚“购买多少跨国管理咨询公司的管理咨询服务”，但是除了“ppt技能大大提升、excell应用于管理体系、中本文由收集整理高层大量使用中英文夹杂的管理术语”外，其他还是看不到效果。

　　为什么呢？欧美管理体系就是在企业内部谈管理体系建设，“理念清晰、模式成熟、框架先进、工具科学、方法通俗”！这就相当于“一棵一棵的树木”，长得很好，也可以开花结果了“我们忽略了一个基础”，这些树木长在哪里，并不是西北杨树可以长在广东的椰树林中的。

　　我也是从实习、应用和改善西方的管理体系开始的，我丝毫不怀疑管理体系，只是多年来开始尝试这些管理体系如何发挥效果，也就是说“我们使用这些管理体系的方法”！

　　我们经常讲解4p模型，但是真实用在企业营销实践中有几个呢？我们的营销人员就是“潜伏”在企业内部的商人，企业拥有多少的营销人员都不重要，这家企业只是创办“创业园”罢了。对于商人来讲，方法是不重要的，重要的是“考核与激励办法”，也就是他们的责权利。至于4p-4c-4r等营销模式，他们才不关注呢。也就是说，中国公司，尤其是市场型公司，成熟度与西方没法比拟。

　　明确企业成长阶段：一家公司在创立期，核心是找到生存的根据地，连赚钱都谈不上。而到了成长期，核心是不被竞争对手落下并依靠经营收入来，谈不上可持续发展；在成熟期，核心是找到第二代产品和市场，仍旧谈不上竞争；在衰退期更是保持元气，等待下次商业机遇。

　　在不同成长阶段，企业家真正不断调整和优化的是“企业利益相关者的构成及其关系”。包括企业家与其他股东的关系、与客户的关系、与骨干员工的关系、与供应商的关系、与政府的关系、与社会各类资源供应商的关系，完全平等交易不可能有利润，这就充满艺术和哲学。我经常断言，企业哲学家一定在中国，20世纪80年代以后，只有中国拥有塑造这类人的环境。

　　明确企业运行形态：一家公司要经过“作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集团制、品牌制”等7-9种形态。

　　作坊制，老板是技能高手，其他员工都是他的学徒，等待老板发现依靠自己的技能无法领导学徒们的时候。能力=企业；老板制，老板是外部环境与内部资源能力的连接高手，把外部资源与内部能力不断交换，做大企业的腰包。老板=企业；公司制，老板们发现随着越来越多的内部人员，无法管理，不仅不创造效益，反而捣乱。这就导致公司制企业形态的诞生，解决了企业内部人员至少不做“负功”的问题。

　　有限制，公司运行一段时间后，老板与核心人员如何相处，因为有限责任制是人合公司，不是资合公司。如何稳定住核心人员，与老板形成团队共同推动公司发展，这也有限责任公司的难题。

　　股份制，公司人合制是有半径限制的，于是就采取“资合”的股份制，吸引更多资金、资本和资源，但是这类人不合的公司如何形成合力呢？这不是问题的问题也成为中国企业的现实障碍。

　　集团制，随着公司数目增加，企业慢慢形成集团，股份公司从管理产品与市场，蜕变为管理具体公司，这就诞生了“集团化管理”的问题。这是中国绝无仅有的管理课题，因西方就是按股权关系去管理一家具体的企业就可以啦，但是中国“三会制度”非常低效率，无法满足整合集团高效运行的问题。

　　品牌制，随着企业快速发展，社会与客户无法数清楚这家公司到底是多少家公司构成的，在资本市场、人才市场、技术市场、物料市场、商品市场、知识市场等就诞生了品牌制，也就是说公司是一个符号。靠这个符号来吸引资源、获得信任、共担风险。

　　我们如果忽略这些具体“土壤问题”，管理体系是无法扎根的，更别说生根发芽。我在《坐标：未来全球领袖企业的管理变革》就非常完善描述了这一过程：因地制宜地种植树木管理体系解决上述企业问题的科学与

　　泰勒的科学管理原理中，提倡科学方法和实践精神，创造和发展了一系列有助于提高劳动效率的技术和方法，对以往传统的以经验为主的管理模式是重大的突破，并使人们对管理有了新的认识；法约尔认为，管理只是各种经营活动的一部分，并首次将管理活动分为计划、组织、指挥、协调、控制这五大要素，而西蒙认为，管理就是决策，或者说是围绕着决策的制定和组织实施而展开的一系列活动；孔茨则提出，管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。国内的一些管理学者和企业地管理者也分别提出了各自的见解，例如，“管理就是通过别人的活动完成目标的过程”，“管理就是协调人的艺术”等等。

　　综合各家所言，我们认为，管理是各级管理者在执行计划、组织、人事、领导和控制等基本职能的过程中，通过优化配置和协调使用组织内的人、财、物、信息等资源，从而有效地实现组织目标的过程。

　　管理与企业管理是共性与个性的关系，企业管理者是管理对象细化的结果。企业管理强调的是，为适应市场竞争的需要，企业的领导者和员工应当按照企业内外环境的变化，依据客观规律，对企业的生产经营或服务性活动发挥计划、组织、人事、领导和控制等职能。充分利用各种资源，实现企业的经营目标，提高社会经济效益。

　　(1)管理的目的是有效的实现组织的目标。管理本身不是目的，而是实现一定目的的手段。这里的“有效”包括两方面的含义：一是要通过各项管理活动使组织目标得以顺利地、如期地实现；二是在实现目标地过程中，要科学合理地使用各种资源，以最少地资源消耗来实现目标，取得尽可能好地经济效益。

　　(2)管理的主体是组织中的各级管理者和员工。管理者和员工都应当是具备一定素质和技能的组织成员，当然，随着组织层次的不同和分工的不同，对人员的要求也是不一样的。在现代管理条件下，行使管理职能的不应仅仅是领导者，员工也要参与一定的管理活动，这样企业管理才具有广泛的群众基础，一些管理活动才能得以实现。

　　(3)管理的客体是组织活动及其要素。在企业中，组织活动主要包括生产活动、经营活动、服务活动等，要素即人、财、物、信息等资源。人和组织的目标都是通过一定的活动来实现的，而任何活动的进行实际上都是资源的消耗和利用的过程。因此，要保证组织目标的有效实现，必须研究怎样充分合理利用各种资源，如何科学地安排和协调组织地各项活动。

　　(4)管理是五种职能综合运用的过程。组织通过计划来明确目标和制定行动方案，而合理的组织结构和人员配备是实现目标的基础，同时，还必须运用领导职能对员工进行指挥、协调和激励。通过控制工作来衡量绩效，纠正偏差或修订计划，这样才能确保组织目标的实现。关于计划、组织、人事、领导和控制这五大基本职能我们将在下面的内容中详细论述。

　　最早进行管理职能划分的是亨利·法约尔，后来经过哈罗德·孔茨等人的发扬光大，成为现代企业管理理论分析管理工作的主导方法。它将为实现组织预期目标而进行的整个管理过程分解为几个重要的相互关联的职能，然后分别加以研究。从而概括出有关的管理原理作为指导管理实践的准则。但目前人们对管理职能的划分不大一致，有的分为三种职能 计划、组织和控制；有的分为四种职能：计划、组织、领导和控制；有的分为七种：计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算。我们这里是按照上述管理的定义中提到的五种职能进行划分的。

　　计划是管理工作的首要职能，是管理者确定目标，预测未来、制定行动方案的过程，一个完整有效的计划必须能回答这样六个问题：

　　(1)企业环境的分析与预测。企业环境既包括企业的内部条件，如人、财、物、信息等资源的拥有情况和利用能力；又包括企业所处的外部环境，如政策环境，行业整体水平、竞争对手的状况等。通过对企业内外环境的分析与预测，可以明确自身的优势和劣势，发现所面临的机遇与威胁，总结环境当中的变化规律，从而为制定战略目标和经营决策提供依据。

　　(2)确定实现目标的行动方案。在对企业的内外环境进行预测和分析的基础上，拟订实现目标的各种可行方案，对方案进行技术经济论证和综合评价，选择其中最优的或满意的方案组织实施。同时，要围绕该方案运用先进的技术和方法进行人员、资金、物资、场地、进度等方面的协调和平衡工作。使组织内有限的资源能够发挥最大的效率，经济有效地实现目标。

　　(3)编制行动计划。编制计划也是将目标和方案进行细化的过程。实际上是将所要进行的全部活动在时间上和空间上分解到企业的各个部门和各个环节，落实到每一个单位和个人，同时，要对每一个单位和个人的工作提出考核的标准，以此作为衡量工作绩效的依据。

　　任何企业的经营管理活动的有下运行都必须依托于一定的组织形式。人们通过计划职能确定目标以后，为保证围绕目标的一切活动能圆满完成，必然要将各项活动进行合理的分配，交由合适的人来负责，同时还要明确人们在工作中相互协调的关系和信息传递的渠道，这些都是组织职能要讨论的问题，因此说组织是企业实现其预定目标的重要保证，也是企业管理的重要职能，组织一词作为名词来理解，指的是依据一定的关系而结合在一起的人的集合，在这个实体中体现了职务和职位的结构，作为动词来里理解，组织是指一个过程，是人们

　　为实现目标而设计组织结构，为适应环境的变化而维持和变革组织结构，并使组织结构发挥作用的过程。

　　(1)分工与协作原则。分工就是将组织的任务和目标进行合理的分解，明确规定每个层次。每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围、工作的方式、方法及手段等，以提高管理的专业化程度和工作效率。协作就是要从全局着眼，明确部门与部门之间、人与人之间的协调关系和配合方法，使企业的各项工作能处于和谐的运转状态。分工与协作是社会化生产的客观要求，分工越细，协调越难，只有分工而没有协作，分工也就失去了意义，但分工太粗，会降低专业化程度和工作效率，也容易产生推诿责任的现象。

　　(2)命令统一原则。这一原则对于保证组织目标的实现具有重要的作用，其实质就是在工作种实行统一领导，建立起严格的责任制，避免出现多头指挥、政出多门的想象，使全部工作能够正常有序的进行。为保证命令统一原则的贯彻执行，在确定管理层次时，应形成清晰连续的管理链，明确个个层次、各个部门以及各级人员的全力、职责和联系方法，避免出现越级、越权的现象。

　　(3)管理跨度原则。管理跨度指一个管理者能够直接而有效地管理下属的人数或部门数、统一组织种的管理跨度与管理层次成反比，管理跨度大，管理层次越少，组织结构越扁平，反之亦然。管理跨度受到组织环境、工作内容、管理者及其下属的学识、能力、经验、精力等多种因素的影响，管理跨度超过一定的限度，就难以实现有效的控制和领导。

　　(4)集权与分权相结合的原则。所谓集权就是决策权大部分集中在最高层，所谓分权即决策权根据决策者职务和工作的内容的需要分至各阶层。集权和分权的程度要受到工作的性质、管理者的数量和控制能力、组织外部环境的变化情况等影响。但总的来说，集权应以不妨碍基层人员的积极性发挥为限，分权应以不失去对下属的有效控制为限。

　　(5)责权利对等原则。在合理分工的基础上，要对每个职位的管理者明确职责，这样才能体现组织的约束力。任何一项任务的完成，都离不开人、财、物等资源的运用，所以还必须授予管理者相应的获得或利用组织内各项资源的权力，管理者在接受了任务和职责的同时，其实也承担了一定的风险，只有在能够获得一定权益回报的前提下，管理者才会有承担风险、投身工作的意愿。因此，对于每一项职务或岗位，管理者的职责、权力和利益都应当是对等的，这样才能保证组织的任务和目标顺利实现。

　　如何设置一个合适的组织结构，需要运用系统理论和权变理论的观点，综合考虑组织所处的环境、组织所采取的战略、组织规模的大小以及技术对组织结构的影响。常见的组织结构的基本模式有直线一职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构等。每一种模式都有不同的优缺点和各自的适用环境。

　　人事职能是关于企业人力资源管理与开发的职能。人力资源是组织的各项资源当中最具有能动性的一项，而其他资源是被动地参与企业活动，是通过人的使用发挥效用的。人力资源的使用不仅会影响其本身的利用效果，还会影响其他资源的利用程度，因此人事职能在企业管理中越来越引起人们的重视。

　　人事职能是在企业明确了目标，制定了计划之后，在组织结构设计的基础上展开的，主要包括这样一些步骤和内容；

　　(1)工作分析。首先要对每一个工作岗位进行具体的设计和描述．然后对从事该工作的人的知识水平、技术能力、社会经历、个性、人品等提出明确而具体的要求。工作分析既可以明确所需各种人才的数目，以便合理地选择和安排人才，同时，也是对从事该工作的人确定考核标准和报酬的依据。

　　(2)制定人力资源计划。在工作分析的基础上，从企业的战略角度出发，预测和分析人力资源的需求和供给情况，尤其是对于专业人才和高级管理人才，更需制定相应的政策和措施，以保证在需要的时间和需要的岗位上能够获得所需要的人才。

　　(3)人员的选聘和安置。企业需要的各类人员，可以通过外部招聘和内部选拔的方式获得，并根据各工作岗位的需要和员工的各自特点，合理地安置他们的工作，以便发挥他们的特长，努力做好工作。

　　(4)员工的绩效考核和薪酬管理。对员工的工作绩效进行考评，可以为企业的奖酬制度提供基础，同时也是决定员工如何培养、能否提升的重要依据。根据员工绩效考评的结果合理的确定其薪酬可以保持和激励他们对组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效。

　　(5)人力资源开发与培训。企业的竞争归根结底还是人才的较量，这一点已经达成共识。因此现代企业越来越重视对人力资源的开发与培训，通过培训和培养，开发员工的潜能，以支持企业目标的更好实现。同时，培训也是对员工的一种激励，可以促进员工更忠于企业，更好地为企业服务。

　　现代的人事职能不仅仅是人事部门的职能，更是各级主管领导的一项重要的工作内容。

　　领导是一种影响力，是指挥、带领、引导和鼓舞其追随者为实现既定目标而努力的过程。管理者的管理艺术和才能在很大程度上要在领导职能当中体现。领导者在带领下属实现组织目标的过程中要发挥如下作用：

　　(1)指挥作用。在人们的集体活动种，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者要站在群众的面前，用自己的行动带领人们为实现企业的目标而努力。

　　(2)协调作用。在许多人协同工作的活动中，即使有了明确的目标，但因为各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，以及外部各种因素的干扰，人们在思想上发生各种分歧，行动上偏离目标的情况是不可避免的。因此，就需要领导者来协调人员之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。

　　(3)激励作用。当人们在学习、工作和生活中遇到困难、挫折或不幸时，或某种物质的、精神的需要得不到满足时，就必然会影响工作热情，这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓舞他们的斗志，发掘和增强他们积极进取的动力。

　　控制职能是指为了确保组织的目标及计划能够实现，各级主管人员根据由计划确定的标准，对下级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时分析原因，进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据企业内外环境的变化和发展的需要，在计划执行过程中，对原计划进行修订和调整。也就是说，控制的结果可能有两种；一种是纠正实际工作与原有计划和标准的偏差，另一种是纠正企业已经确定的目标及计划与变化了的内外部环境的偏差。控制的过程可分为以下几个步骤：

　　(1)确定控制标准。所谓标准，即衡量实际工作绩效的尺度，是从整个计划方案中选出的。与标准进行比较可以给管理者一个信号，使其不必过问计划执行的每一个具体细节，就可以了解工作的进展情况。当然，对于不同的工作内容、不同的控制对象，标准也应当是不同的。

　　1.营造氛围。要以自己的企业为荣，满腔热忱地对待自己的工作，并以自己的热情带动员工，引导他们各施其才。要善于引发内部竞争机制，激发员工的活力。一个热忱的人会很快乐地工作，他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。

　　2.预见未来。对企业的发展与市场的前景必须具有一定的预见性，切实把握未来的发展方向。要想在战略上占据优势，就必须对竞争环境具有深刻的洞察力。

　　3.注重实践。工作必须雷厉风行，想好的事要立即付诸实践。不要过分地思前顾后，否则往往得不偿失。没有实际的行动，就不会有杰出的成就。行动就是黄金。

　　4.追求卓越。对每一件事都要精益求精，力争做到百分之百好。要不断地完善自己，不断地发展企业，不断地更新观念，不断地提升部属。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。总之，要追求卓越。

　　5.信守诺言。作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。同时，要言行一致，对自己所采取的每一个行动、所作出的每一个决定都负责到底。要以自己的实践带动下属，培养他们的责任感。将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时引导他们客观评估自己的表现。

　　6.调控员工。对新员工，要耐心地教给他们如何思考、如何工作的方法。在管制员工方面，最初比较强硬，继而稍微放松。初期的强硬控制可表现你的控制力，继而的稍微放松会使部属感激你。对员工应不分亲疏远近，以免挫伤其自尊心。

　　7.鼓励批评。能接受批评，听取不同意见。大错往往由小错累积而成，千万马虎不得。要鼓励员工直言，鼓励他们对组织内部的不当做法直言不讳。如果员工在工作中出现了错误或过失，就要向本人明确指出。对所发生的任何问题，都应及时进行检讨、研究，并切实加以解决。

　　8.避免独裁。不能把个人的利益摆在组织的利益之上，这一点尤为关键。对很多大企业来说，独裁往往是其致命弱点。

　　9.分享荣誉。不炫耀自己，不贪功归己。要和你的同事分享荣誉，这是十分明智的做法。如果过分炫耀自己，其结果往往事与愿违。要心甘情愿地做那些所得报酬不多的事情，要晋升下属而非自己。

　　只要管理方式正确、工作氛围良好，员工就会全力以赴地工作。优秀的企业需要优秀的管理者，优秀的管理者是成功企业发展的基础。选择什么样的人进入企业管理队伍，充分体现了一个企业的特点。要在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标，创造一种激动人心的工作氛围。

　　企业管理者必须与员工打成一片，决不能搞个人崇拜。这是因为，许多员工对企业组织内一手遮天的管理者非常反感。

　　爱立信公司对管理者是这样定义的：管理者=业务经营者+运营管理者+能力开发者。爱立信强调，管理者应当在人力资源管理中发挥中坚作用。管理者首先必须关注并倾情于业务工作，必须投入从计划、执行、回顾到改进的管理循环之中，必须不断开发下属及本人的能力。同时，管理者也必须着力培育和塑造良好的团队气氛，以提高组织的有效性。为防止公司由于各部原因出现管理断层和管理层缺位，爱立信非常重视管理规划工作。他们通过员工能力评估系统选拔出管理者的候选队伍，并有组织地进行培训与开发，对确认合格的人员大胆加以任命，使其在管理工作中得到足够的锻炼与培养。

　　在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不够而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示部属应该如何做。但松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。

　　毫无疑问，埋头苦干是一种良好的品质。但作为管理者，仅仅如此还远远不够。成功的管理者应当是一个“领头羊”的角色，他们的价值就是把一群人带动起来。

　　泰国曼谷东方饭店曾先后四次被美国《国际者》杂志评为“世界最佳饭店”。饭店管理的巨大成功与总经理库特瓦赫特法伊特尔是密不可分的。

　　库特先生像管理一个大家庭那样来经营东方饭店，其管理饭店的秘诀就是“大家办饭店”。库特先生除了有一套行之有效的管理措施之外，他的人格魅力也使他在管理这个世界著名饭店时得心应手。他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，但却从不摆架子，对一般员工也是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。为了联络员工的感情，使大家为饭店效力，库特先生经常为员工及其家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中缩小了部门之间、上下级之间的距离，对于提高员工的积极性、融洽相互之间的关系、改进饭店的工作起到了推动作用。在东方饭店，从看门人到出纳员，全体员工都有一个办好饭店的荣誉感。员工们除了有较丰厚的工资外，还享有许多福利待遇，如免费就餐、年终“红包”、紧急贷款、医疗费用、年终休假、职业保险等。这些对于员工来说无疑是一种促使他们积极为饭店效力的极其重要的措施。

　　身教重于言教。日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每当遇到棘手的事情时，总是自己率先去干。因此，公司里的年轻人非常佩服他的这种身先士卒的垂范作风。1950年的一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并作了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试，高兴得手舞足蹈。这件事让那位外国人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已，认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。

　　榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。事实证明，企业管理者的一举一动往往影响着员工的积极性，会给员工留下深刻的印象。在不少企业里，都开展评先进、树典型活动，为员工树立了榜样，使企业形成了一种积极向上的文化氛围。

　　做遵守制度的典范是身教的重要内容。作为一个领导者，决不能凌驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。

　　口是心非是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成效。如果一个人了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。

　　优秀的领导应该尽量赞赏下属的才干与成就，要尽可能地把荣誉让给下级，把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。如果自己的虚荣心太强，处处压抑下级，就必然引起下级的普遍反感。

　　一个人只要工作就不可能不错误，关键在于能否承认错误和改正错误。领导者勇于承认错误，知错就改，那他就是非常了不起的人。事实上，敢于承认错误、改正错误的人一定会受到人们的尊敬。

　　信任可以产生一种力量，这个道理谁都知道。然而，在许多企业里，信任危机已经是一个非常普遍的问题。因此，反复强调信任的作用对人的管理大有裨益。作为一个经营者，应该大胆地相信信任所产生的巨大威力。在一个企业里，如果员工时时受到怀疑、处处受到监视，那么，他们是根本不可能为公司尽心竭力的。

　　道格拉斯麦格雷戈曾经说过：“一旦知道对方不会精心地或偶然地、有意识地或无意识地不公正利用我，我就可以完全放心地将我的处境、我的地位与我的尊严置于这个小组中，我就可以把我的关系、我的工作、我的职业、我的生活置于对方的手中。这就是良性循环的开始。”

　　在经营失败的案例中，我们经常发现，有的领导者直接下命令给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。研究人力资源管理的专家指出，假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就作出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。不要花太多的时间帮助下面的部门负责人办事，你这样做并不是在帮助他，反而会妨害和干预他们的工作。因此，不干涉下属的工作，让下属自己做，这是最好的方法。越权布置工作往往会使部门负责人缺乏威信，最容易出现的可怕结果就是怠工，整个企业也会逐步涣散起来。

　　实质上，把信任具体化就是做真正该做的事情。美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。

　　从目前情况来看，虽然大部分企业在企业管理中引进了管理会计，但是这一部分企业在实际上只是初步引用了管理会计的理论及方法，管理会计在企业管理中尚未形成一个完善的体制，还有很多对促进企业发展、加强企业管理水平以及提高企业经济效益的管理会计方法没有得到应用，这也是限制管理会计在企业管理中作用的主要因素。

　　管理会计能否在现代企业管理中发挥出显著的作用，其主要取决于企业能否将管理会计在实践中的成功经验进行及时归纳、总结、整理以及推广，从而为其他企业形成一个良好的示范效应。企业管理中要想实现这一目的，从而使管理会计形成理论与实践相结合的研究成果，这便要求企业要找出管理会计发展中的自身规律，以便于管理会计可以适应现代企业经营机制快速转变的需求，从而有效提高现代企业经营管理效率，促进现代企业自身适应能力的不断提高，这也对实现管理会计在新形势下的健康、稳定发展有着重要意义。

　　管理会计在现代企业管理中的应用在本质上是一项特殊的管理活动，而企业会计从业人员作为管理会计的主要实施者，其综合素质水平会决定管理会计在企业管理中的作用，因此，现代企业在应用管理会计中必须要建立高素质的会计从业人员队伍，将提高会计人员在管理会计实践方面的技能作为主要培养内容。现代企业在应用管理会计中要注重强化会计人员的再教育，只有不断学习才能让会计人员有效提高自身综合素质水平，这是让会计人员意识到管理会计工作重要性的主要途经。再者，现代企业在发展中必须要将加强电算化信息系统建设与利用作为核心内容，彻底摒弃传统只重视核算、轻视管理现象的出现，并要根据企业实际情况建立一套数据采集、汇总、财务分析等计算程度，这样才能有效提高管理会计工作的整体效率，对帮助企业实现经济效益最大化这一目标有着重要作用。

　　从我国现代企业发展情况来看，企业在管理中只要全面推行预算制度，则便可以使管理会计在现代企业管理中发挥显著作用，同时也对提高企业经营管理水平有着重要作用。在实际工作中要将以市场为导向的企业发展战略作为编制预算的出发点，预算的基础是对其内部潜力、外部市场需求、顾客需求以及竞争对手实力等相关信息的预测，预测内容的编制主要包括企业资本预算、业务预算、财务预算以及责任预算等，编制预算的活动需要每一个企业人员积极参与其中，只有将预定目标与实际执行情况进行比较分析，才能帮助现代企业管理有效达成预算的控制目标。

　　随着信息革命与知识经济的兴起,企业核心能力理论逐渐成为占主导地位的企业理论,对企业管理活动产生了巨大影响。企业核心能力理论的兴起,使得建立在传统企业理论基础之上的财务管理面临着严峻的挑战,研究企业核心能力对财务管理的影响,是财务管理顺应环境变化的必然选择。

　　企业核心能力是企业关于技术开发、组织管理的积累性学识,是企业取得长期竞争优势的源泉。

　　(一)企业本质上是一个能力集合体表面看来,企业的基本构成要素包括有形的物质资源和无形的规则资源,但对企业来说,这些都只是表面的和载体性质的构成要素。只有蕴藏在这些要素之后的能力,才是企业活力的本质,对企业而言,物质资源和规则资源存在的意义和价值在于它们各自背后的能力。

　　1价值性。核心能力应当使企业在竞争环境发生变化时通过内部资源的调整、组合继续保持其有利的竞争地位,使企业在创造新的价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

　　2稀缺性。一个企业拥有的核心能力必须是独一无二的,如果许多竞争者具备了相同或相似的能力,则没有哪一家企业将拥有竞争优势。

　　3不可模仿性。核心能力是企业在长期的生产经营活动过程中积累形成的,深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。

　　(三)企业核心能力的差异决定企业的效率差异,效率差异决定企业的收益差别各企业员工的组成与能力、组织机构、内部各组成要素的相互作用方式等各不相同,由此各企业在从事相同或不相同的生产经营活动中具有了不同的能力,显示出不同的效率,表现在企业的技术水平、生产特色、服务质量、市场优势等方面,并最终体现在获利的多寡上。

　　(四)积累、保持、运用核心能力是企业的长期根本性战略企业的战略可以分为市场战略、产品战略、技术战略等,这些职能战略是企业外在的和显性化的战略。在信息日渐爆炸的时代,任何企业单是依靠某一项或某几项职能战略,最多只能获得短暂的一时的优势,惟有追求核心能力才是企业永久立于不败之地的根本战略。

　　(一)培育财务管理能力企业核心能力由技术能力与管理能力组成,由于财务管理在企业管理中的重要作用,财务管理能力理应构成企业核心能力的重要组成部分。财务管理能力在实践中的典型代表是邯钢的“模拟市场核算,实行成本否决”,潍坊亚星集团有限公司的购销比价管理等,这些企业的发展无不得益于企业自身的财务管理能力。培育财务管理能力是企业财务人员适应未来竞争的基本素质要求。财务管理能力是企业所拥有的关于财务管理工作的独特知识、经验的有机结合。独特性是指财务管理者根据本企业的经营环境,运用财务管理的基本原理所创造的本企业特有的财务管理方法,这些方法经过不断的积累与升华,最终形成企业的财务管理能力,其基本构成要素包括学习能力、关系能力、财务控制能力、信息处理能力四个方面。财务管理能力实际上是企业的一项软资产,同样存在管理问题,它包括识别、培育、应用、巩固与再造等几个方面,形成一个不断反馈的动态闭环系统。

　　1企业有效财务管理能力的前提是管理者对财务管理能力有明确的认识,即企业是否具有财务管理能力,进而决定努力的方向。

　　2财务管理能力的培育是一种理念与过程的结合,没有财务管理能力理念,财务管理能力的培育过程就不会出现。

　　3应用是财务管理能力的价值所在,也是评判财务管理能力的最好尺度。4企业努力造就的财务管理能力可能会失去,因此,企业管理者必须注意对已有财务管理能力的保护,并再造由于客观原因已逐渐失去的财务管理能力。

　　企业核心能力着眼于企业的长期发展,其实质是战略管理思想的体现。战略财务管理就是战略管理思想在财务管理领域的延伸与发展。正如科普兰等人合著的美国著名畅销书《价值评估》中所述:“过去十年来,思想与活动都曾水火不容的两个支系———公司财务和公司战略,经剧烈冲突后融为一体。公司财务不再是财务专家的禁地,公司战略也不再是总经理们的特区。战略和财务之间的联系日趋紧密和明显。”战略财务管理是企业财务决策者根据企业制定的整体战略目标,在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制定的用以指导企业未来财务管理发展的财务战略,并依靠企业内部能力将财务战略付诸实施,以及在实施过程中进行控制与评价的动态管理过程。战略财务管理要求财务人员不能只从单纯的财务观点出发进行理财,追求财务自身的最优化,而必须具备战略思想,从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。为此,财务决策者首先应在企业经营战略的指导下,通过分析企业内部条件与外部环境,制定出企业有能力付诸实施的财务战略,并有效地实施财务战略。

　　企业核心能力认为核心能力是企业拥有的最主要的资产,是企业取得长期竞争优势的源泉。企业核心能力在某种意义上也可称为无形资产。日本学者伊丹博行(HiroyukoItami)在其颇有影响的《调动无形资产》一书中,强调建立企业优势或称之为无形资产的重要性。他把无形资产定义为公司有潜力产生利润但不在资产负债表上显示的各种财产,是公司竞争优势最耐用持久的源泉。企业核心能力的培育只有通过全力开发无形资产而取得。因此,培育无形资产成为企业经营战略的重要内容,并要求企业在资源配置上加强对无形资产的,管理的重心由有形资产向无形资产转变是企业内外环境变化对财务管理的必然要求。无形资产在企业经营战略中地位的不断上升,使传统财务管理建立在有形资产管理基础上的内容与方法显得很不适应。无形资产管理给财务管理提出了许多新的亟待解决的问题:一是如何进行科学合理的无形资产决策。决策的一个基本依据是估算未来项目的现金流量,并测算相应的风险。由于无形资产的长期性、高风险性、高收益性,使现金流量与风险估算的不确定性加大,有形资产决策的方法并不能完全适用。二是如何准确地评价无形资产的效益。由于无形资产的产出价值与企业整体资产的产出效益是融合在一起的,难以准确界定无形资产的单独产出价值,因此,目前尚没有合理的无形资产决策。盲目地进行无形资产的与开发并不一定有助于企业核心能力的培育,相反会造成企业资源的浪费,使企业的发展陷入困境。针对上述问题,财务管理必须加强对无形资产相关内容的研究,探索适合于无形资产管理的新方法,满足企业经营战略对资源配置的需要

　　企业核心能力管理的一个重要内容就是对核心能力予以动态地分析、评价,以有效地实施管理,使企业核心能力得以持续存在。为适应企业核心能力管理的需要,财务管理必须建立以企业核心能力为主体的财务分析与评价指标体系,通过对核心能力的分析与评估,把内部资源和能力的分析与环境机会和威胁的分析结合起来。目前的财务分析建立了一系列以财务报表为核心的财务指标体系,但是,构成企业核心能力的主要内容,如无形资产、人力资本、组织资本等并没有在财务报表中充分反映,使现有的财务分析与评价体系存在一定的局限性。同时,由于核心能力难以识别、分离和度量,它们的业绩效果难以与其他因素分离,因而使得核心能力的分析与评价难以用常规的财务分析与评价方法来进行,为此,财务分析与评价应采用财务指标与非财务指标相结合的方式,并创新财务评价的具体方法。

　　企业人才是企业在当今时期的严酷竞争中获得健康发展的必要助力，企业人才管理的现状将直接影响到企业的成败，然而就目前而言，企业旧有的人才管理办法已经不能满足当今时代的人才管理要求，企业的人才管理现状严重地影响了企业的良好发展。因此，企业必须加强对人才管理工作的重视力度，努力探寻新的方法实现对于人才的良好管理。本文接下来就简单分析一下企业对于人才管理工作中存在的不足：首先，企业实施的对于人才的管理工作缺陷呈现在企业对于人才的招聘工作中，当前企业对于人才的招聘普遍存在着一种缺乏针对性的问题。当今时期，社会人才大都在一定程度上实现了个性化的发展，而且企业的各项工作对于人才的需求，也逐渐呈现出一种比较有针对性的专业需要。企业在进行人才招聘时，依然囿于专业的限制，或者是人才表面素质的勘查，这就使得企业招聘到的人才严重的缺乏对于工作的针对性，人才在进行具体的工作时会出现非常多的问题，从而导致了企业人才管理工作实施的障碍。

　　再者，企业当前的人才管理弊端还存在于企业缺乏一套行之有效的管理办法，企业对于人才的管理不能达到企业人才之间有效的合作与竞争。当今时期，企业大都健全了人力资源部门，但是人力资源部门的工作还仅限于对工作人员的工作进行招聘、工作记录、假期调整、奖惩金发放等比较死板的工作，这些工作严重的缺乏特色。工作人员在出现问题时得不到鼓励及关心，而且工作人员之间的协调配合能力以及竞争状况也处于比较低下的水平，企业领导及人力资源管理部门对于这些问题存在着极大程度的忽视，或者是视而不见，这就使得企业人才作用的发挥严重地受到了阻碍。

　　当今时期，企业的发展离不开人才，企业必须应对时代的需求，将企业经营管理工作的重点分一部分转移到对于人才的管理工作上来，对企业人才实施有效的管理，以推动人才在企业生存发展中的作用的发挥。本文接下来就从几个方面谈论一下企业对人才实施有效管理的对策：

　　企业对人才实施良好的管理，必须依赖于一种良好的人才招聘机制，通过招聘工作的良好运行，实现对于本企业各个岗位人员的良好选择。首先，企业领导要对本企业进行合理的定位，明确本企业的性质，以及企业各项工作对于人才的需求，并且在整体方面了解到企业对于人才素质的需求；然后，根据这些需求制定出一套系统的人才招聘方案，严格地落实企业对于人才素质的需求在企业招聘工作中作用的发挥。再者，企业还必须构建一个高效的专业招聘团队，实现招聘团队中各个部门工作人员的合理配置，并且在团队实施招聘工作前对招聘人员进行必要的培训。这个团队首先要有公司的人力资源部门的人员，再者还要有需要招聘工作人员的部门的专业人员，只有这样企业才能真正地找到适合各项工作的专业人员。企业在招聘这一个环节实现了对于人才的控制，就对企业的人才管理工作奠定了一个坚实的基础。

　　(二)会计管理人员素质良莠不齐会计人员的专业素质对企业会计工作能否顺利开展具有重要影响。企业规模在不断地扩大，其财务管理需要很多会计人员，由此开始会计的素质就会出现良莠不齐的现象，对开展会计工作时造成很大的影响。具体表现为：其一、会计人员专业素质低。对相关知识掌握的比较少，难以确保会计工作的科学性和准确性，导致企业蒙受损失，阻碍企业发展。其二、会计人员道德素质差。会计的主要工作是资金核算，会计要具备一定的职业道德，确保会计信息的可靠性和真实性，才能减少经济损失，提高管理效率。一些企业存在着的管理人员，不仅影响了会计工作的正常进行，而且对公司发展也非常不利。

　　(三)会计管理体制缺失我国发展会计业务的时间虽然很长，但会计管理却并没有得到发展。随着企业规模的不断扩大，企业管理体系不健全造成相关工作难以顺利开展。只有通过逐步完善会计管理体系才能确保发挥其全部职能，推动社会发展和企业的经济进步。体制的缺失，具体表现为缺乏相应的奖惩制度，明确的流程规范等细节。另外，会计管理工作过程中的各种违法乱纪情况，影响企业开展各项工作，并造成经济损失。

　　(四)监督体制缺失会计工作主要的内容是资金运转，为确保企业顺利发展和会计工作的正常运转，就一定要监督会计工作。而现在会计监督还没有得到企业领导的重视，也难以体现出应有的作用，影响财务工作的正常发展。企业会计信息经常出现失真现象，阻碍会计工作的顺利进行，并对企业的经营产生重要影响，让企业在设计规划时没有将科学、准确的数据作为支撑。甚至根据实际的调查中，发现一部分企业没有针对于会计管理工作的监督部门，可见其监督体制的缺乏。由于监督机制的缺失，让会计人员得不到监督和管理，因此就会造成会计人员因本身利益对会计信息予以造假，不但对财务的真实性和科学性有严重影响，也滋生腐败，对企业发展造成重大影响。

　　提高企业对会计管理工作的重视度。新形势下网络技术的不断普及和科学技术的快速发展，企业会计工作的改革和创新势在必行，因此企业要重视会计管理工作。从职责规划和制度规范开始，体现重视度的提升，制定明确的管理规章制度，并明确个人的工作职责，更有利于会计管理工作的开展。另外企业的发展会增加会计的工作量，需要会计人员提高工作效率。在工作条件上，企业要运用网络化进行办公，能够有效的增强工作效率。运用网络能够增强工作透明度，及时防范腐败现象的出现，提高会计人员的工作能力和工作效率。

　　为保护企业正当经济利益不被人侵害，企业的财务人员要增强自身文化素质和专业素质修养，满足会计工作的具体要求，推动企业快速发展。一方面要增强会计职业道德，确保会计的正常工作，并且要对企业的利益予以维护。企业对会计人员要加强职业道德的教育，防范出现违法乱纪的现象，增强职工的工作主动性和积极性，推动会计工作的发展。另一方面要加强对企业会计人员的培训。同时，会计人员要改进工作方式，才能提高工作效率。

　　M6 米乐

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　　企业发展的变化，会给会计工作增大工作量，也给会计工作带来更多压力。而针对自身经营和发展情况，对企业会计机制进行不断完善，确保会计工作的有效顺利进行，建立健全相关的规章制度，对会计工作予以规范。比如，制定工作准则、进行绩效考核、定期开展汇报工作等等。以此管理会计工作的各个环节，一定要从企业决策者到一般员工要做到严以律己，确保运用科学化的方式对企业会计进行管理。

　　企业对会计工作缺少必要的监督和管理，企业经济损失就会不断增多，如果要避免这种不良之风，就必须要对企业经济效益进行保护。一方面要构建起严格科学的会计管理监督机制，做到对会计核算工作进行监督管理，确保会计核算信息所具有的真实性。另一方面，要细分会计的工作，对各个主体责任进行明确，有效的避免会计人员出现腐败。从部门监督到个人监督，从制度完善到体系完善，进一步明确责任、细化分工能够增强会计人员的责任意识，确保企业会计工作的正常进行。

　　2.加快企业资金循环速度。根据相关统计数据显示，当前我国一些大型企业生产运营中都存在一个普遍现象，存货资金闲置较为严重，这一现象导致该类企业经营管理中存在较大的弊端，因此，企业若从商业银行贷款后购买材料、设备进行产品生产，如果企业在发展中不将所购进的材料、设备进行充分应用，这会导致既要承担银行贷款的利息，又要承担一大批生产设备在闲置过程中的折旧费用，所以这也在很大程度上影响了企业经济效益。企业通过财务管理可以定期对各部门的积压清单进行认真核实，并明确处理物资和处理积压的方法来将其迅速转化为货币资金，针对库存物资财务部门则会对每个仓库进行库存资金定额，超过或降低部分按银行同期利率进行奖罚，这样便可以通过加快企业资金循环，来帮助企业在生产经营中创造更多的经济效益。

　　3.加快企业货款回笼速度。现代企业在经营管理中为了提高销售率，一般都采用赊销或代销等促销手段进行产品销售，这便导致企业应收账款的树木在企业资本中的比例相对较大，这不仅会严重影响到企业内部资金的流动性，同时也使企业在发展中要面临资金链断裂的风险，而企业财务管理工作便可以帮助企业有效解决这一弊端。为了促进企业货款的及时回收，加强账款及其他付款的管理水平，这便要求财务人员在从而清欠工作中要采用合理方法，针对具体问题进行深入分析，例如，欠款额度较小的客户可以采用电话催款的方式，针对重点欠款户则需要企业安排专人进行清欠，若在清欠工作中遇到任何麻烦则需要向企业管理层汇报，企业管理层磋商后才能进一步采取应对措施。再者，针对一些欠账且持不换态度的客户要加大追缴力度，可以要求客户要采用实物抵债法或多家抹帐法来进行偿还，如果追缴不成功便需要合理使用法律来挽回损失。最后，企业可以通过建立一套清欠工作奖惩机制来激发员工积极性，给予一些清欠工作成果好的员工提成或奖励，这样可以在很大程度上降低企业坏账的几率，并可以不断增加员工对企业的归属感，从而帮助企业进入一个良性循环中。

　　4.完善生产资金管理工作。企业财务管理人员必须要对各项产品的生产工艺及流程有一个准确了解，为了帮助企业在生产活动中加强生产成本控制，财务人员必须要积极参与到企业产品生产计划制定工作中，包括产品生产原材料购进、新设备引进、设备维修以及产品物流等环节，在帮助生产部门合理化产品生产布局的基础上来缩短工艺及流程，在最大程度上降低产品实际生产中对能源、原材料的消耗量，将实现原材料及能源利用最大化作为核心目标。企业生产部门在生产中针对单件小批次生产要采用以销代产的方式来控制资金利用，防止产品的过度积压而导致企业资金链断裂，再者，企业财务管理部门要指导生产部门进行成本管理，在加强原材料利用效率的基础上，尽量将一些符合产品要求的边角料等经过加工重新进行利用，这样不仅可以实现变废为宝的绿色环保理念，也可以在企业生产中最大可能的避免资金被积压。企业财务管理部门要对成本资金加大管理力度，通过制定一个科学、合理的标准尺度来定期对其进行检查，一旦发现问题则要求财务管理人员要深入分析原因，从而促进企业流动资金的整体利用效率，这对帮助现代企业实现经济效益最大化目标有着重要作用。

　　近些年来，随着科学技术的不断发展，高新技术产业也迅速地崛起。与此同时，高等教育也在全国范围内得到了大力普及。基于此，企业要想在日益激烈的竞争中生存并获得持续发展，就应当紧跟时展潮流，积极进行技术革新，尤其要重视员工的作用。我们知道，人作为企业最为关键的资源，其自身的创造性是无法量化的。通常情况下，企业员工自身的责任感与自觉性直接关系到企业目标能够顺利实现。毫不夸张地说，有效的柔性管理能够在很大程度上激发员工的工作热情，使其能够更加自觉、负责地投入到工作中。

　　现阶段，企业所生产的物质产品种类繁多，消费者在购买的时候也有了更多的选择，这也是对企业的极大挑战。换言之，随着人们生活水平的提高，越来越多的消费者开始注重生活品质，也乐于追求个性，他们在购买产品的时候也更加倾向于那些个性鲜明的产品。考虑到消费者的需求特点，企业在生产产品的过程中也应当重视“柔性化生产”。在过去，受各种因素制约，企业往往追求批量化、规模化生产，而如今，企业应当以满足消费者个性化要求为目标，尽可能减少冗余库存，不断提高企业生存率，从而获得更多利润。

　　根据传统的生产观念，企业为获得更多利润，需要进行大量生产，之后便会有消费者进行购买。在这一过程中，企业更多的需要考虑产品的产量、质量与市场的实际需求量即可;而消费者对于产品的要求也仅仅限于质量方面。可以说，此时影响企业利润的主要因素有两个，即市场需求与生产能力。然而，随着社会经济的不断发展，消费者的需求也发生了极大的变化，这也给企业带来了挑战。除了要为消费者提供物品，还应当注重商品的个性化、特色化及消费者的心理感受。实际上，企业在进行柔性管理的过程中，必须将消费者需求与购买偏好置于重要位置，并以此为企业经营导向，力图将其转化为商品与服务，进而获取更大效益。为完成这一目标，企业需要在深入了解与分析客户需求的基础上，结合企业产品特征，有针对性地提出产品设计方案，从而不断提升产品价值。当然，客户的需求也是不断变化的，企业应当时刻关注并予以及时解决。

　　根据美国学者麦格瑞格所提的理论可知，对于一般自然人而言，其本性都是懒惰的，在没有任何压力的情况下，也是不思进取的、缺乏志向的。另外，为了逃避责任往往更乐意被人摆布、听人安排。基于此，企业在经营管理过程中，为更好地完成企业目标，应当对员工的行为加以引导、控制，必要的时候还需要结合相关的约束机制对员工进行奖励或者惩罚。另一方面，麦格瑞格所研究的理论还指出，每个人都具有一定的发展潜力，也具有肩负责任、控制个人行为的能力。为此，企业应当帮助员工认识到这一特性，为员工提供施展才华的机会与平台，不断促进员工实现其个人价值。现阶段，我们已经步入到网络时代，寻求知识转化是当今企业进行管理的重要职能，促进学习、激发灵感和洞察未来也成为企业管理的根本落脚点与出发点。

　　“现代化集成管理”方式的基本特征是强调“集成”，而传统的企业管理模式强调的是“分工”。这是两者之间的最主要区别。“集成”和“分工”是管理实践中不可分割的两个方面，在强调分工时不能没有集成，在强调集成时不能否认分工。

　　80年代以后，国际经济大循环和世界市场发生了急剧变化。三股不容忽视的“3c”力量，即顾客(customers)、竞争(competition)和改变(change)驱使企业进入一个崭新的领域。首先是顾客至上，“大众市场”(massmarket)早已烟消云散，需求日趋个性化、多样化，使产品生产呈现出多品种、小批量的趋势；其次是竞争的白热化，产品价格、产品质量、售前和售后服务成为市场竞争的热点，“参战者”必须追求卓越；第三是不断变化，不仅顾客和竞争对手在快速变化，就连竞争的本质也有了改变。

　　在当今十分注重顾客满意度的时代，原封不动地套用传统的管理模式，会给企业的发展套上枷锁。首先，被分割得支离破碎的业务流程，使企业员工在生产经营活动中“只见树木，不见森林”，企业中层管理者各自为政。其次，等级森严的官僚体制束缚了职工的主动性、创造性和积极性。最后，信息需层层传达，无法对顾客的需要和市场变化作出及时的反应。总之，传统企业组织形式和管理模式是生产主导型而非顾客主导型，缺乏创新意识。在强调企业对市场需求多样化应具有较高柔性的今天，传统的“福特式”管理模式就显得很僵化。市场的变化成为企业管理模式变革的本质原因。

　　本世纪70年代之后，随着计算机和微电子技术的进一步发展，形成了一系列新的制造技术和信息技术，借助它们，每个员工都有能力完成传统的多道工序，企业信息能全面实现共享，企业的集成管理模式成为可能。这种集成管理模式可提高企业管理层的洞察力；使管理结构扁平化，减少审核和监督程序，减少内部冲突；员工拥有更大的自，可大大调动职工的积极性，提高对外界变化的快速反应能力。现在的“集成”已经超越了一个工厂或一个企业的范围，扩展到供应链和销售链上，形成了在管理上“集成”的格局。

　　“强调集成”的管理思想是首先考虑利用现代技术和管理手段将现有的传统工艺和职能部门尽量集成起来，并在此基础上进行新的分工，以此提高企业管理效率，降造成本，追求企业整体效率和整体效益的提高。新管理模式的“集成”追求人员、组织和技术的集成，人员和组织的集成往往比技术的集成更为重要。bpr是当今倍受关注的向管理集成模式过渡的道路。1993年，michaelhammer博士与管理专家jameschamper合著的《再造企业——管理革命宣言》出版后，在世界范围内掀起了管理模式变革高潮，经营过程再造(businessprocessreengineering)运动引起了各国理论界和企业界的密切关注和极大兴趣。不少人认为，这场管理革命对当今企业的影响可与两个世纪前亚当·斯密的《国富论》对经济学界的影响相提并论。

　　bpr的基本内涵是以作业为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的。其核心是“过程”观点和“再造观点”。“过程”观点，即集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，使其建立在“超职能”基础上，跨越不同职能部门的分界线，以求管理作业过程重建；“再造”观点，即打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头开始，从而获取管理理论和管理方式的重大突破。

　　企业管理信息系统不仅与企业的技术方面(技术、控制、系统等)而且与社会方面(企业组织、人员、政策等)具有密切的关系。bpr的成功实施必须同时变革企业的技术方面和社会方面。不管企业是否已经拥有自身的管理信息系统，在进行企业经营再造的过程中，原先的管理信息系统都必须改造。

　　回顾中国企业管理软件近二十年的发展历程，企业管理软件已从最初的面向单一职能部门，发展到目前的面向企业全局的决策支持型管理信息系统。

　　面向单一职能部门的管理信息系统是企业管理信息系统的最初形式，它通过模拟某一职能部门的业务流程，提高相应职能部门的工作效率和规范程度。这也是我国应用面最广的企业管理信息系统形式。这类系统的应用基于如下背景：消费市场极其活跃，产品供不应求，企业最关心的是产量；企业采用传统的分工管理模式进行管理且卓有成效。在众多面向单一职能部门的管理信息系统中，商品化程度最高的当数会计电算化软件。例如用友成功推出的电算化软件以及杭州新中大推出的财务系统。除了商品化会计电算化软件之外，其它应用于企业中的管理软件还有面向人事部门、仓库管理部门等管理软件，但其商品化程度不高。根本原因是企业业务流程千差万别，软件系统难于做到通用化。

　　随着我国改革的进一步深入，社会生产力的持续增长，卖方市场逐渐向买方市场转变，用户需求变化越来越快，企业需要在产品品种、产品价格、服务质量等多方面竞争。面对激烈的竞争，企业管理层开始意识到企业整体运行效率的低下将难以在激烈的市场竞争中取胜。企业需要为企业相关业务部门开发统一的管理信息系统，以提高企业部门之间的协作程度，促进部门间的信息交流，提高企业整体工作效率。90年代中期，国内软件企业开始尝试为业务紧密关联的部门开发统一的商品化管理信息系统并取得了一定的成功。这类系统中比较成功的商品化软件大多是以财务管理为核心，向其它部门扩展而成的。

　　面向多个相关业务部门的管理信息系统与面向单一职能部门的管理信息系统相比，其优势是明显的：

　　面向多个业务相关部门的管理信息系统在开发和实施上的困难超乎企业管理层和软件企业的意料之外，而且实施效果难以达到企业管理层的期望值。其原因是多方面的：

　　这类管理系统严格按照传统管理模式下的部门划分进行开发，由于传统管理模式固有的缺陷，导致管理信息系统无法完全达到企业的期望值；

　　各行各业甚至同行业的不同企业中，其业务部门的业务流程千差万别，部门的功能也不完全一致，因此商品化软件无法做到与特定企业固有管理模式一致；

　　企业管理层和软件企业都没有认识到管理系统实施的过程实际上也是企业管理模式变革的过程，成功运行管理信息系统与企业管理运作模式再调整是密不可分的；

　　这类管理信息系统普遍缺乏生产计划、作业管理等模块，企业无法实现计划灵活调整，无法反映实时生产信息，因此称不上是真正的决策支持型管理信息系统。

　　面向企业全局的管理信息系统的优秀代表当属erp(企业资源计划系统)和mrpⅱ。mrpⅱ的主旨是将企业和各方面的资源，包括人、财、物、产、供、销等充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能力，能在减少库存、提高生产效率、降低成本、提高用户服务水平等方面取得显著的经济效益。erp是mrpⅱ的发展，它超越了mrpⅱ的功能范围，

　　将mrpⅱ的实用性进一步地加以扩展，增加了对质量管理、实验室管理、配方管理等功能的支持。

　　目前，我国正处在建立社会主义市场经济体制并与国际经济接轨的社会转轨过程中，这一经济和社会发展环境的变化，为我国企业管理素质和经营水平的全面提高带来了新的机遇和挑战。经营过程再造(bpr)理论已引起国内企业界的广泛注意，国内部分企业经过经营过程再造，取得了良好的经济效益。国内企业经营模式的再次变革，已对企业管理信息系统提出了新的要求，mrpⅱ和erp系统也将成为制造企业的首选产品。国内软件企业已经觉察到这一变化，部分软件企业已经投入大量人力研制mrpⅱ和erp产品。杭州新中大的erp产品(powererp)将于1998年正式推出。

　　未来二、三年内，国内将迎来巨大的mrpⅱ和erp产品市场，能否抓住这次机遇对于整个

　　国外软件企业对中国庞大的市场早已虎视眈眈，sap、forthshift、ca等公司的mrpⅱ产品已经打入国内市场；

　　国内软件企业的研究和开发人员几乎全是计算机及其相关专业的人才，缺乏企业管理和工程制造方面的知识，对mrpⅱ的理解较为肤浅；

　　国内软件企业缺乏强有力的mrpⅱ实施队伍。但是与国外软件公司相比，国内软件企业也具有独特的优势：

　　国内软件企业大都刚刚涉足此领域，没有历史包袱，可选择最先进的计算平台和计算结构；

　　具有稳定而广大的客户群，大部分涉足mrpⅱ市场的软件企业在企业管理软件领域有良好的成绩，与国内制造企业保持着密切的关系。

　　建立一支由计算机软件开发人才、企业管理人才、工程人才等组成的研究开发队伍和mrpⅱ实施队伍；

　　企业行政管理是类似于政府行政管理的一种企业管理措施，是建立企业管理秩序、建构管理制度、推动管理策略的有效途径。企业行政管理较之政府行政管理不同的是，企业行政管理更多的是以“效益”为导向，其敏感性更强，也更加深入全面。除此之外，企业行政管理具有一定的灵活性，其通常能够根据时展趋势，适应新的管理需求，从而开展更适宜的行政管理策略。立足实际而言，企业行政管理对企业良好政治环境的建构能够起到至关重要的作用，是解决员工思想问题，提升企业凝聚力、竞争力的必要措施。总而言之，做好行政管理是保障企业高效运转的重要前提，是提高企业管理水平的切入点。

　　正如上文所言，企业行政管理在企业管理中具有至关重要的地位。虽然企业行政管理纷繁复杂，并看似是一些细枝末节、琐碎繁杂的“小事”，但其犹如连接企业机器的零件一般，能够驱动企业正常运营。从功能上将，企业行政管理主要具有以下几方面的职能：其一，管理职能，即运用某种行政管理机制有效组织企业各个部门完成相关工作；其二，协调职能，即妥善处理企业发展与现状的矛盾以及企业内部矛盾，从而保障企业有序运行；其三，服务职能，行政管理是服务企业其他管理制度落实到位的工作，是分担企业领导管理负担、减少职工工作压力的具体措施。概括来讲，企业行政管理职能框架是，管理为主体、协调为枝干、服务为核心。立足实际而言，企业行政管理在企业管理中主要具有以下几点作用：

　　在企业管理中，行政管理是一种重要的辅助措施，其主要表现在企业决策制度的制定与落实方面。在企业管理制度的创设过程中，行政管理工作既可以结合现状与问题有的放矢的指出制度上的问题，同时还可以高屋建瓴的结合发展趋势对企业战略决策的制定，提供建设性意见。一言以蔽之，企业行政管理在企业管理中的具有重要的辅助作用，能够有效辅助企业领导制定科学合理的管理决策，并推动管理工作有序进行。

　　企业要生存、要发展，首先就必须有一个和谐、平衡的经营状态。要实现这样的目标，就需要企业内部做好协调工作，实现企业各部门共同发展，推动企业协调机制的建构，增强企业各部门联动机能，提升企业管理的实效。在实际工作中，企业行政部门能够起到良好的协调职能。总体上讲，企业行政管理的协调作用主要表现在以下几个方面，首先是协调企业内部的矛盾，如生产需求与生产力之间的矛盾，各部门工作之间的矛盾，企业利益分配存在的矛盾；其次，协调企业与社会其他企业间的管理，市场经济机制下企业竞争必不可少，但企业间的合作无疑也至关重要，企业行政管理即是进行企业协调工作的重要形式。企业行政部门对企业内部工作的协调主要体现在对既定计划的分工执行与控制方面。行政部门在企业管理中，应切实根据企业战略决策，有效将各种工作分配给相应的部门乃至相关人员，制定科学合理的分工执行计划，促使企业战略决策能够落实到位。在实施企业计划的进程中，行政管理部门有需要切实做好工作控制，即有效协调计划的执行进度，合理调整工作计划，保障战略计划按时、按质、按量完成。企业行政管理部门在协调本企业与企业关系的过程中，其主要内容是在维护企业基本权益的基础上，维系企业与社会机构、企业、政府部门之间的关系，从而保障企业能够稳定发展，并为企业发展营造良好的生存环境。

　　企业在发展过程中，不同部门有着不同的职能，行政管理部门则主要是为企业发展提供服务。在企业发展过程中，行政管理提供的扶持尤为必要，后勤服务工作的重要性则更加明显。行政管理服务虽然不能直接从业绩方面直接外显出来，但却能够“润物细无声”的影响企业各个方面的工作，并为其提供保障。

　　要想切实提升企业行政管理效率，首先就应该健全相关制度，这样才能够促进企业行政管理形式的转变。企业行政管理制度的建构必须要契合时展的特点，要及时调整管理模式，从而实现企业行政管理规范化、科学化、合理化。此外企业行政管理制度的创设必须以服务企业发展为核心，要积极摒弃“衙门风气”，树立科学的发展观念，切实为企业经营发展做好保障服务工作。

　　行政管理工作十分纷杂繁复、千头万绪，这样的工作性质对行政管理工作者素质的考验十分严峻。如此可见，为了有效提升企业行政管理工作实效，首先就应该提高企业行政管理人员的职业素养。一方面是要提高职工的身体素质；另一方面还应该提升职工的思想素质及职业素养、专业知识。最后，为了保障企业能够在国际竞争中取得优势，我们则还想要行政管理人员具备国际化素养，以此适应国际竞争的实际需求。

　　在市场经济改革中，我国起步相对较晚，国外优秀经验仍然值得我们学习。现目前，我们急需引入科学的企业管理方法，如目标管理、绩效评估、成本核算等行政管理方法策略，才能够科学地平衡管理职工，才能够促使企业平衡发展。

　　综上所述，企业行政管理在企业管理中具有重要的地位和作用。现目前，诸多企业在行政管理中还存在一定的问题。鉴于此，为了推动企业快速发展，就应该切实分析企业在行政管理中存在的问题，这对于探讨提高企业行政管理效率的对策是很有意义的。

　　进企业实现较高的经营效益。创新企业行政管理方法可以为企业的运营奠定良好的管理基础[1]。协调企业的内部人员在规定的时间内将手头上的任务高质量的完成是企业行政管理主要的工作职责，行政管理部门在积极督促内部人员完成工作的同时，也要对其起到监督的作用。但是纵观我国的企业在行政管理方面还尤其值得优化完善的地方，这样问题的存在会对企业的工作效率产生一定的影响。下面就从本文出发探讨有关企业行政管理的作用及所存问题，更好的将企业行政管理的职能有效发挥。

　　企业行政管理主要建立在企业内部管理和行政管理相互结合的基础上，站在企业行政管理产生条件角度上，可以发现，对企业内部出现问题进行规划协调无法脱离行政管理在其中发挥效用。与传统企业相比较，我国企业政府在行政管理上具有较大的差异。企业行政管理有其自身的独特性，比如在管理元素、行政管理的深度及广度上面都有着自己的独特性[2]。管理过程中所产生的结果是企业行政管理所重视的问题，注重务实，与政府行政管理相比缺少不必要的冗杂程序。行政管理由于其自身的特殊性，使得企业将其放在了重要的位置，在此情况下可以加强企业对行政管理的强度，从而促进企业的发展可以正常的进行，由此提高企业运转的速度。

　　企业政府管理需要在自身管理职能的基础上，将企业内部的各管理要素进行科学有序的规划。企业行政管理部门主要是对涉及到公司内部日常事务进行处理，这一能力也直接决定着企业能否实现顺利发展，并且确保企业发展过程中出现的问题能否得到及时、妥善解决[2～3]。当企业内部各部门出现矛盾冲突的时候，需要企业行政管理部们做好协调工作。此外，行政管理部门需要在认真解读企业自身文化的基础上，立足于企业自身的利益去与其他企业建立一种和谐发展的关系，促进企业良好的运行发展。

　　企业想要实现健康、稳定和可持续发展，主要依赖于企业内部核心竞争力，内部管理则可以为企业稳定运营提供后勤保障，这可以将企业在市场上的地位有效提高。行政管理工作的有序进行可以为企业的经营开拓更广阔的上升空间，在增强全体员工自身工作素质的前提下，为企业发展带来更好的业绩。企业员工在获得了较大的经济效益之后，会将工作的积极性提高，员工积极性的增强可以为企业的发展带来更多的活力，并且使得企业核心竞争力得到进一步提升，并推动企业稳定、持续发展[3]。

　　为确保企业各项行政管理工作可以顺利的实施，就需要企业进行全面、详细的规划。企业行政管理可以在协调各部门关系的基础下，做好沟通和交流工作，使企业员工可以脱离繁杂的行政管理事务，从而有更好的精力去发展企业的生产，这样的行政管理模式可以使企业员工形成一股强大的凝聚力，促使员工在实际工作中充分发挥自身潜力，提高工作积极性，无形中形成良好的工作氛围，增强企业员工凝聚力[4]。

　　员工工作积极性的挫伤常发生在企业转型时期，这只是其中的表现之一。因此没针对这样的问题，就需要发挥企业行政管理部门的作用，向企业所有员工阐明企业在转型时期的经营方针理念，以稳固员工的工作积极性。再者，行政管理部门需要协调政府各部门之间的关系，以获得政府在资金以及技术上的支持，解决企业发展过程中因为资金技术不到位而影响生产的问题。同时，奖励制度由企业的行政管理部门来制定，可以在奖惩明确的条件下，将员工的凝聚力得以集中，提高企业员工工作的积极性，从而可以带动企业的绿色发展[4~5]。

　　合理、有序的行政管理，可以为企业创造更多经营效益。协调企业各种资源，将其资源按照合理的比例配比，确保其最大程度的为企业的发展做出贡献，是行政管理部门重要的工作任务，尽可能在生产成本较小的情况下为企业的发展带来更多的效益。此外，可以促进企业向着节约型的方向发展，并调动员工工作积极性，使得企业经济效益得到显著提升。从侧面上，也充分体现出企业行政管理注重务实目标特点，这也是未来企业行政管理发展必然趋势[5]。

　　计划、组织、指挥性可以促进企业的可持续发展。其中计划性主要是指对于企业今后所要达到的目标制定合理的规划，这样的规划仿真是促进企业可持续发展的前提条件。另外，组织指挥性是指行政管理流程要仔细制定，确切到人，做好分工，以协调企业各部门的关系，促进企业的可持续发展[3]。

　　结合我国大多数企业行政管理实际情况，都可以根据现行管理体系对其进行完善和优化，并推动企业行政管理水平得到进一步提升，也促使企业各项行政管理工作正常、有序展开。行政管理体制待优化，管理工作缺少相应制度的支持，行政管理部门不能将管理工作合理的分配到每个工作人员的手中，所制定的工作流程也有待完善，在这一背景下，员工工作不积极，出现懈怠情况，从而影响企业良好团队氛围的建立发展。

　　我国企业行政管理工作的开展与实际情况的结合有待加强。避免企业的行政管理部门高于现实主义的管理特点，进一步将实际行动落实到管理工作上面，严禁放空线]。否则沿袭原有行政管理工作方式，将会极大地降低行政管理工作效率，并且若是企业行政管理照搬政府管理部门工作方式，也无法体现出行政管理务实的工作特点。此外，运用该种管理方式，也会造成人力、物力、财力浪费，打破三者之间的平衡关系，最终对企业正常发展造成严重影响。

　　企业行政人员需要在信息技术不断发展的过程中努力将自身的工作素养得以加强。但是从我国企业行政管理人员来看，综合素质还有待提升。如：借助传统方式对各项行政管理问题进行处理，整体工作效率较低，效果不够理想。在行政管理人员办事风格上也有待改进，尽量将企业行政管理实质性内容展现出来，而不是用嘴办事。此外，在行政管理人员自身道德素质方面也有待进一步加强，促使他们准确意识到自身所肩负的职责，也避免问题发生后出现相互推诿情况发生，以及避免在官僚主义不断增生的过程中，出现影响企业内部公正正义管理模式的发展，阻碍企业行政管理水平的提高。

　　企业行政管理工作顺利进行需要不断完善相应的行政管理机制。整顿企业行政管理人员的工作作风是将行政管理机制加以完善的前提，工作作风问题的整顿需要通过建立相应的规章制度或者法律来实现。在整顿不良风气时需要企业各项管理工作都要立足于规章管理制度的条框下进行，严格依章程办事，尽可能的细化企业行政管理的工作流程，做到公开透明的原则，从而促进企业的绿色健康可持续发展[6～7]。若是采取该项管理措施，可以帮助企业在业界打造出值得信赖的企业形象，既能够扩大企业影响力，还能够提升企业市场竞争力。

　　企业的发展既可以满足自身发展的需要，为社会带来更多的经济效益，同时又可以满足企业员工的需求是企业可持续发展的重要内容。借助这一发展模式，也可以显著提高企业员工工作积极性，也为企业经营发展创造更多的经济效益。因此，企业行政管理部门需要结合企业实际情况、企业发展目标确定最为适合的行政管理方式，行政管理人员也要深入到企业员工当中，对他们的思想动向进行准确了解，针对出现的各种问题也能够及时分析和及时处理。此外，在行政管理制度构建上，也要遵循企业生产经营特点，避免，严格树立求真务实的行政管理作风，将追求企业最大的经济效益放在工作的重要位置，同时，行政管理人员要加强自身的思想道德修养，严格摒弃不正之风，努力创造和谐的工作环境[7]。

　　企业传统的行政管理模式存在诸多的问题，因此在立足于社会发展需要的同时要积极的创新行政管理模式。经济市场在不断的发生变化，也要求企业行政管理部分结合市场发展趋势，坚持与时俱进，将更加先进的行政管理模式应用到企业行政管理当中，并在此基础上实现对现有管理模式的创新升级。这样富有现代化的行政管理模式可以弥补传统企业行政管理模式的不足之处，从而为企业今后的发展带来更多的创新性元素，方便日后更加顺利的开展行政管理工作[7]。