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　　米乐M6 M6米乐企业管理包括哪些方面？每一家企业都需要长远研究一个课题，那就是企业怎么管理，

　　计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此，计划管理由三个关键元素构成：

　　目标监督即对制定好的团队目标进行定期监督和复盘，做好数据分析，这样有助于把控目标的进度、可行性，帮助决策者及时调整，更好的完成目标。

　　也不用担心这种分析看板很难做，有很多可以直接拿来用的现成品，像我上面这个图表就是用这个模板套出来的。

　　当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。

　　所以不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。

　　企业资源管理包括：人力资源、数据资源、IT资源、财务资源等等，这里就不展开说了。

　　流程导向侧重的是目标和时间，即：以顾客、市场需求为导向，将企业的行为视为一个总流程上的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调及目标化。

　　使用简道云流程引擎，可以满足对【报销审批】、【工作汇报】、【任务派单】、【员工请假】、【物品领用】、【维修申请】、【意见反馈】等等。

　　A发起流程，B自动接收流程信息，B在限定时间内未处理，流程将自动提醒B、或按规则自动处理，防止堆积。

　　流程状态一目了然，流转到谁、哪些流程还在处理中，都可以通过后台清晰查看。

　　不管是手机、电脑，都可以接受消息、处理业务，员工不再为流程审批等问题“跑断腿”。

　　权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

　　企业的核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力。对于这一点，海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”。

　　战略发动阶段，重在发动，要调动全体员工的积极性和主动性，并且对他们做好培训，给他们灌输新思想、新观念，让他们接受新战略。

　　战略计划阶段，重在计划。把战略拆解成几个实施阶段，每个实施阶段又可以拆解成几个分阶段，并且根据对应的大阶段和小阶段制定出相应的方案。

　　比如，一个5-10年的战略计划，可以拆解成三个大阶段：3年、五年、10年，再根据三个大阶段继续拆成以年、半年、月等阶段。

　　运作阶段有六个因素：各级领导人员的素质和价值观念、企业的组织机构、企业文化、资源结构与分配、信息沟通、控制和激励制度。

　　控制与评估阶段有三个重点：建立控制系统、监控绩效管理、评估偏差以及纠正偏差。

　　做好企业管理一是用制度、二是管好人，但这两者是冲突甚至对立的，因为从人性上讲人是不愿意被管理被束缚的。

　　解决这一问题就需要引入文化，用制度管人人会反抗，用文化管人才能做到让人自觉自愿接受管理，甚至主动自律地把自己管好。

　　企业就是一个有生命的组织，可以看成是一个生命体，仿佛一个人体，一朵花，一片森林，甚至一个宇宙生态；

　　我们最熟悉的就是我们的人体，其由大脑，神经，消化，骨骼，呼吸，肌肉，内分泌等系统组 成，企业管理就仿佛一个人体的管理一样；

　　企业管理就是对这个生命组织各方面软硬件资源的操作系统，管理和空着着人体在符合社会规律和自身发展规律（内外部规律）中不断前行，良好发展；

　　企业的CEO（首席执行官），企业的核心一把手，就仿佛整个人体的大脑，管控者整个人体的各类组织和器官，指引着人体前进的方向；

　　企业的CFO（首席财务官），就仿佛人体的资产大脑，计算者整个人体的在整个商业社会中的投入和产出，监督产出大于成本；

　　企业的CHO（首席人力资源官），就仿佛人体的组织大脑，管理者整个人体各类组织的架构，和器官的职责、规矩，让组织和器官满足整个人体的工作需求；

　　企业的CTO（首席技术官），就仿佛人体的核心技能，管理者整个人体的储存的知识和各类信息，并运用运用这些信息去调动人体的各类器件，去实现人的远大理想；

　　企业的CMO（首席市场官），就仿佛人体的五官形体，代表整个人体对外的包装呈现，通过语言眼神，皮肤发型，举止动作，穿着打扮，把人体的内外在美展示给你的社交圈子；

　　企业的COO（首席运营官），就仿佛是人体的五脏六腑，运营者身体的核心功能，奇经八脉，让你的身体能够，呼吸，消化，排毒，排泄，保障省体的正常运行；

　　上面这几个是核心，其他的如CBO,CPO，CKO,CXXXO,都有其相关的定位和功能；

　　这么多O，列出来，其实就很清楚，企业管理要做什么了，就是管理企业的方方面面；

　　如：企业管理=治理结构+商业模式+战略规划+市场洞察+竞争分析+业务设计+技术研发+生产制造+采购供应+市场销售+项目管理+人力资源+财务管理+行政管理 （这些内容分不同行业，不同客户，不同产品会有不同侧重）

　　如：商业模式可以用一套商业模式建模理论或者画布来说；人力资源可以从几大模块（招聘与调配，人才学习与发展，绩效管理，薪酬激励，领导力，员工关系）来分解；

　　小公司或者小企业虽然不用那么复杂和成系统，但是核心的框架和内容还是不能缺少，就像俗话说，麻雀虽小，五脏俱全！

　　企业管理的问题涉及到方方面面，是企业生产经营活动的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称。是社会化大生产的客观要求。企业管理就是尽可能地利用企业的人力、物力、财力和信息资源，达到节约、快速、更好的目的，实现投入产出效率的最大化。

　　企业管理大致包含了：对标管理、战略管理、营销管理、商战谋略、物资管理、质量管理、成本管理、财务管理、资本运营、人力资源、领导力提升等内容。

　　1.根据管理对象进行划分包括：人力资源、项目、资金、技术、市场、信息、设备和技术、运营和流程、文化体系和机制、经营环境等。

　　2.根据成长过程和过程划分包括：项目研究-项目设计-项目建设-项目生产-项目运营-项目更新-项目二次运营-三次更新。

　　3.按功能或业务功能划分包括：计划管理、生产管理、采购管理、销售管理、质量管理、仓库管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、统计管理、信息管理等。

　　5.按资源要素分为：人力资源、物力资源、技术资源、资金、市场与客户、政策与政府资源等。

　　2.实现管理从艺术到科学的演进：用科学的管理体系而不是个人能力来控制大型组织；

　　根据对国内外众多优秀企业的调查分析，具有竞争力的企业在内部组织设置和管理杠杆方面具有优秀的特点，其执行速度比竞争对手更快、更好。

　　现代科学技术通过软件技术和网络技术，实施先进的管理理念和办公方法，以事务和项目为中心，帮助组织建立畅通的信息交流系统，一个有效的合作执行系统和准确的决策支持系统，以提高组织的内部管理和办公能力，并建立一个协调统一的系统和一个反应迅速的执行团队。

　　企业管理能大大提高了企业的经营效率；让企业有一个明确的发展方向；让每一位员工充分发挥自己的潜能；使企业财务清晰，资本结构合理，投融资适当；为顾客提供满意的产品和服务；树立企业形象，为社会做出更实际的贡献。

　　在这个阶段，管理职能和体力劳动是分离的。管理工作由个人资本家进行，其特点是一切基于个人经验。

　　在这个阶段，资本家和管理者是分离的。管理者对管理经验进行了总结、系统化和发展，逐渐形成了一套科学的管理理论。

　　这一阶段的特点是：从经济的定性概念到定量分析，运用数学决策方法，在各种管理中广泛使用电子计算机进行控制。

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　　企业管理的演进是指企业在发展过程中管理方法和手段发生变化的必要过程。通常情况下，企业管理的演进分为三个阶段：经验管理阶段、科学管理阶段和文化管理阶段。

　　企业规模相对较小，员工处于企业管理者的监督之下，企业管理可以通过人才来实现。因此，在体验管理阶段，员工管理的前提是经济人假设，即人性邪恶、天生懒惰、不喜欢责任、被动。因此，持这种观点的管理者采用外部激励的激励方式，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人们的行为。

　　企业规模比较大，依靠人治是遥不可及的，所以我们应该把人治变成法治，但是对人性的理解仍然是建立在经济人假设的基础上，企业是通过规章制度来管理的。其对员工的激励和控制是外部的。员工通过惩罚和奖励工作。员工工作是因为他们期待奖励或害怕惩罚。员工按照企业的规章制度行事，在管理者的指挥下行事。管理的内容是管理员工的行为。

　　企业的边界是模糊的。管理的前提是社会人的假设。他们认为人性是善良的，人是感性的，喜欢接受挑战，愿意充分发挥自己的主观能动性和积极性。此时，企业应建立有效的以人为本文化，通过以人为本的管理实现企业的目标。

　　文化管理阶段并非没有经验管理和科学管理。科学管理是实现文化管理的基础。经验仍然是必要的。文化就像软件，系统就像硬件。两者相辅相成。然而，在知识经济时代，人们更加注重个人价值的实现。因此，尊重人性尤为重要。因此，企业管理应该以人为本。

　　知道你想要什么是一个非常重要的问题，很多人经常忽视。每个人都会说，我希望将来有一所房子，一辆车，一个美好的生活等等。这只是生活中每个人的想法。但如何做到这一点，我们应该设定具体的目标，而不是每天都当和尚，只是为了赚钱而工作。

　　这不仅仅是为了做好工作，而是为了能够组织和动员你周围的同事和下属一起工作，实现一个共同的目标。如果你不能让每个人都成为你真正的战友和士兵，你就没有能力发动和组织有效的战斗。

　　在现实世界中，有太多的不确定因素。当我们遇到可预测的困难问题或不可预测的紧急情况，导致实现目标的曲折和混乱时，我们可以不顾个人暂时的得失，面对困难，像过去设定的目标一样前进。

　　因为人类世界有无尽的诱惑和变数，我们经常面临各种各样的选择。众所周知，“选择比努力更重要”。因此，能够在许多选择面前做出明智的选择是一种生活智慧，而不是耍花招和冲动。

　　在日常工作中，管理者是否具备与他人沟通的能力是管理者的基本条件。要完成一个项目或目标，掌握语言和沟通技巧是成败的关键。这种交流不仅是语言文字的存在，也是自身修养与知识的融合。

　　所谓领导作风，仁者见仁，智者见智。但最重要的是管理者工作、言行的标准设定。他们是每个人心目中的榜样，是一种自我意识，不时要求自己有标准的规范行为。是一种自律精神。

　　天上不会有馅饼。即使会有馅饼，你也得早起才能有机会吃。作为一名管理者，具有勤奋、不怕吃苦和挑战的精神是非常重要的。同时，热爱自己的工作会使你对自己的工作产生持久的热情，对自己的工作充满热情。

　　只有坚定不移的信念和审时度势的能力,才能从容面对困难,审时度势,坚持主题和目标,毫不犹豫地作出决策。

　　人生和事业的起起落落从来都不是一成不变的。因此,我们要敢于面对困难,不怕困难,不怕危险。任何人在人生旅途中都会遇到各种各样的障碍和失败。它不仅是勇气和勇气的体现，而且是成功不可或缺的先决条件，能够赢得胜利，反复战斗，坚持到底。

　　目前，科学技术高度发达。作为一名企业经理，他总是面临更多的挑战。如何有能力跟上时代的步伐，我们需要不断地充电，以快速更新我们的知识记忆，并适应这个不断变化的时代。

　　只有当我们的头脑能够始终保持一个普通的头脑，并专注于我们的事业和工作，抵抗住这个世界的诱惑，我们才能有更大的成功和成就。如果你不能克服人们惯性和本能的缺陷，你只能给自己带来更多的无助和叹息。

　　通过预测、计划、预算和决策，企业的经济活动围绕总体目标的要求有效地组织起来。计划管理体现了目标管理。

　　围绕所有费用的发生和产品成本的形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本评估等。

　　管理企业财务活动的形成、分配和使用，包括固定资金、营运资金、专项资金和利润。

　　在企业经济活动的各个环节和各个方面，对劳动力和人员进行全面规划、统一组织、系统控制和灵活调整。

　　管理信息化是信息的集成。其核心内容是数据平台的建设和深入的数据挖掘。通过信息管理系统，企业整合了设计、采购、生产、制造、财务、营销、运营管理等各个环节，共享信息和资源，运用现代技术手段寻找自己的潜在客户，有效支持企业决策系统，达到减少库存、提高生产效率和质量、快速响应的目的，增强企业的市场竞争力。

　　ERP、OA、CRM、Bi、PLM、电子商务等已成为管理信息化过程中不可缺少的企业管理应用系统。其中，ERP正向高度集成的全过程管理信息化迈进。目前，国内企业如何在更大程度上参与国际市场竞争，如何摆脱复杂的组织结构，创造最佳的价值网络已经成为一个长期存在的问题。航信软件“税务感知ERP”产品系列秉承“业务共享、敏捷创新”的应用理念，为企业管理组织和指标体系的可变性提供支持，固化和沉淀了独特的管理理念和商业模式，通过柔性组织结构技术，为企业构建安全、可扩展的集成信息管理平台。面对复杂的多组织、多法人群体，爱信ERP为企业提供开放的共享机制，与产业链合作伙伴整合优化优势资源，形成上下游企业无障碍的业务联动，并利用互联网和信息安全技术，面对市场机遇和项目合作，为产业链合作伙伴提供全过程的共享业务管理，有利于产业链整体业务模式的创新。

　　系统由数十个子模块高度集成，不仅包含ERP的传统应用内容，还涉及企业集团财务、内部资源、供应链、客户资源、知识库、商务智能、物联网、SaaS服务应用，以满足集团企业在移动商务环境下的创新需求和全球应用需求，紧密联系企业与客户、供应商与合作伙伴之间的业务协作，实现集团企业管理价值最大化。

　　管理信息化项目的成功实施是企业把握未来市场的关键。如何保证实施的成功率已成为我国大中小企业面临的核心问题。对此，航天信息软件认为，保证企业ERP成功实施的核心在于根据企业的发展阶段进行相应的管理转型和升级。

　　企业成长涉及三个方面：自身能力、规模和经营范围。成长逻辑是价值创新，即多元化协同、企业能力、市场结构、行业前景、业务相关性等组合因素决定了企业成长路径的选择：“微-小-中-大”。

　　随着市场竞争的日益激烈，企业要想在激励性的市场竞争中立于不败之地，必须不断提高自身的管理水平。企业管理水平的高低决定着企业发展的方向和可持续经营的时间。如何提高企业管理水平是企业应该高度重视和迫切需要解决的问题，要提高企业管理水平，应着重从以下几个方面着手。

　　（1） 标准化工作。标准化包括技术标准、管理标准和工作标准的制定、实施和管理。标准化工作要求具有“新（新标准）、全（健全标准）、高（高标准水平）”的特点。

　　（2） 配额工作。定额是指在一定的生产技术条件下，对人力、物力、财力的消耗、利用和占用规定的数量处罚限额。配额工作需要实践性。配额来自实践。它是实践的抽象，而不是主观臆造；定额工作需要权限，定额是通过一定的审批程序下达的；定额工作的要求是一般性的，定额是实践的抽象；配额工作要分阶段进行，实践在发展，配额也要分阶段及时调整。

　　（3） 测量工作。测量工作的核心是获取数据和评估数据。没有计量、准确、可靠的数据，企业的生产经营管理将失去科学依据。

　　（4） 信息工作。信息工作是指对企业生产经营活动所需数据的收集、处理、传输和存储的管理。现代企业必须完善数据准确、信息敏感的信息系统，使企业的生产经营过程逐步纳入计算机管理的轨道。

　　（5） 完善规章制度。建立健全一套纵横联动、相互协调的企业内部经济责任制。

　　作为业内人士，这个我倒是可以多说两句。企业管理主要的目的就是让企业发展的更好。这个“更好”包括两个方面，一个是能够赚钱，另一个是能够持续的赚钱。如果在赚钱的基础上，能够承担社会责任，增加企业的社会经济溢出效应，那自然是更为完美的。

　　当然，这里不想大谈特谈企业社会责任和社会意识，毕竟按照西方经济学的理论，企业的目的就是利润最大化。因此，这里我只讲通过哪些方面的管理和干预，能够让我们的企业更为高效，能够让我们的企业更为盈利，能够让我们的企业更为长久。

　　要想让企业“基业长青”，应该从企业发展方向、企业运营效率、企业发展速度、企业发展质量、企业发展可持续五个方面入手，这个就是我们基于以往自己从业经验，还有分析过很多企业案例后的总结提炼的“DSEQS”模型。

　　由于细分项目及细节涉及太多，在此不再一一展开，仅相关项目名称列示如下，可让大家对企业管理有个全面化、系统化的直观认识，供参考。

　　1、企业发展方向（Direction）。主要包括发展战略、市场定位、SWOT分析、商业模式、盈利模式、核心竞争力打造、集团架构、集团管控体系、产品定位、产品管理体系、行业研究、战略执行体系等方面。

　　2、企业发展速度（Speed）。主要包括产品KANO模型分析、市场营销策略、市场推广方案、市场营销管理体系、销售布局、客户群体分析体系、客户管理体系、销售管理体系、销售团队薪酬绩效方案、企业资源管理体系、外部资源对接整合等方面。

　　3、企业运营效率（Efficiency）。主要包括组织架构设计、组织机构评估体系、组织架构管理体系、分级授权体系、运营流程设计、运行流程模板体系、运营管理体系、数据信息管理体系、行政管理体系、IT系统管理体系等方面。

　　4、企业发展质量（Quality）。包括财务组织管理体系、企业财务管理体系、财务数据分析模型、企业税收策划方案、成本管控体系、企业运营成果分析体系、企业价值链管理体系、产品服务质量管理体系、企业文化体系等方面

　　5、企业发展可持续（Sustainability）。包括人力资源管理体系、员工股权激励、员工薪酬管理体系、员工绩效管理体系、员工关系合规性构架、员工培训体系、人才发展计划（IDP）、管理层培养体系、管理层管理体系、企业风险控制体系、法人治理结构、企业法律风险防控体系、企业法务问题处理、可持续性预警体系等方面。

　　以上也是自己结合自身的工作经验和个人见识所做的初步总结，对于某些细节问题还有疑问或者交流冲动的，欢迎私信交流。

　　在企业成长的过程中，要把企业做大和做强，必须不断提升企业的内在素质，形成企业管理的五大核心能力，才能在成长的道路上走的四平八稳。今天就为大家分享企业管理的五个方面！

　　概括的讲，企业的管理内容包括：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。这五项内容是一个递增的梯度关系，要求企业需要依次实现这些管理内容，换句话说，就是第一先解决计划管理的问题，之后解决流程管理的问题，依次是组织管理，然后是战略管理，最后是文化管理。

　　这个顺序不能够颠倒，不能够打乱，也不能够只作一个而忽略其他，一个好的企业管理，是需要这五个内容和谐发展，协同作用的，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

　　文化是企业全体员工一致的价值观念和行为准则，企业文化决定了企业的内部凝聚力和外部感染力。文化和理念是企业经营的基本思想，在持续经营和长期发展过程中，是打造优秀团队的坚实向心力。

　　提高企业效率的关键是流程，实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯。首先要打破职能习惯：大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。

　　其次要培养系统思维习惯：学会运用思维调理工作排序，安排合理的时间进程，限定目标数量以及完成时间，这样才能高效的完成工作。

　　企业管理战略是一种企业管理方式，基于资源的观点认为，公司内部环境同外部环境相比，具有更重要的意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、超越和创新。

　　显然，这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力；核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力；

　　为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些，这些就是战略管理需要回答的问题。

　　因此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在企业核心竞争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制，以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织；创造充满活力的创新激励机制；如：海尔的“赛马”机制和“市场链”机制（市场效应的内部化）。

　　基于这些，我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势，而且是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能使企业获得持续性差异竞争优势。

　　权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题，因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权。

　　所谓专业化是个人具有哪一块专业领域的技能知识，在哪些方面经验丰富，让这一类人就负责管理那个部门的工作，专人管理专事，高效的完成工作。

　　分权则是什么样的权利就做什么样的事，负责好自己范围内的事情，避免由于自己的不专业引来一些不必要的事端和问题。

　　无计划不成序，计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。这是衡量计划管理好坏的标准，当所拥有的资源能够支撑目标时，计划管理得以实现。当资源无法支撑目标或者大过目标时，要么是做白日梦，要么是浪费资源。

　　计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理，这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理，不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来作，这样会适得其反。