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　　米乐 M6小编认为要做出高质量的决策，企业的管理者就要去验证身边的各种假设，就像诸葛亮知道什么时候刮东南风。这就需要企业的管理者，特别是营运部门的管理者去观察和研究各种经营活动的现象和数据，找出它们的规律。而要做得这点，企业的管理者就要懂管理会计。企业管理者所面临的决策挑战：现在的企业管理者面临着前所未有的决策挑战。我认为这种挑战主要来自两个因素：

　　外部环境的变化越来越快，比较典型的例子是顾客偏好的多样性和捉摸不定，还有就是IT技术的飞速发展。越来越需要平衡股东、顾客、员工、供应商等利益相关者之间的利益，以确保企业的持续经营与发展。

　　对企业经营来说就要进行小批量多品种的生产。以前福特汽车就生产一种T型车，这种车一个型号，一个颜色，而现在一款汽车可能就有好几个颜色、好几种配置，因此一款汽车可能有十几甚至几十个品种。我记得第一次买手机的时候，摩托罗拉、西门子和爱立信都只有一款手机，而且都是黑色的。IT技术的日新月异我就M6 米乐不用再举例了。一个企业如果可以只生产一种产品，而且一连生产几年都不带换的，只要把机器一开，眼睛闭着都能经营，那么他当然不需要什么决策。而一个企业如果每年要推出几十种产品，而且每年都要淘汰一半产品，那么他的决策量就会大大增加。

　　这本身没有什么错。后来竞争越来越激烈了，他们又懂得了要让顾客满意企业才能挣钱的道理，所以才有了顾客是上帝的说法。后来他们又发现要让顾客满意就要让员工满意，特别是基层员工。

　　因为西方国家的服务业越来越发达，比如在美国，服务业的产值占到GDP的70%。服务业的一个很重要的特点就是基层员工与顾客有很多互动，他们就是产品的一部分。因此，一个工人在装配手机的时候有没有微笑，你不会在乎；但是一个餐厅服务员、一个空姐有没有微笑你在乎。如果他们不满意，他们是笑不出来的，他们笑不出来，顾客就不满意。还有就是供应商，企业发现供应商越来越重要。如果供应商的质量、成本和交货期不能提升，那么自己的质量、成本和交货期也不能提升。与其粗暴地逼供应商，还不如大家坐下来一起寻找机会。

　　这些因素正在使企业管理者的决策工作变得越来越困难。而应对这种挑战的一个重要武器就是管理会计。

　　就像诸葛亮告诉周瑜什么时候会刮东南风（相关性信息），周瑜最后才能火烧曹营（决策）。可以说没有相关性信息，就没有决策（就算有也是乱拍脑袋），也就没有行动（就算有也是盲目行动）。企业决策者们（就像是周瑜）需要拥有管理会计知识和技能的人（就像诸葛亮），他们就像企业中的参谋，帮助决策者制定高质量的决策。

　　决策的过程就是定义问题--确定选项--确定基准--评估选项--确定选项--实施决策--评估决策--再定义问题。管理会计在整个过程中都可以发挥作用。

　　在营销方面可以衡量顾客的盈利性。美国有一家超级市场（奶制品），老板叫斯图·伦纳德，他就说如果我们失去一个顾客，那么就会失去50000美元的收入。因为我的顾客在我的店里每周平均开支是100美元，平均每年购物50次，平均在这个社区生活10年。如果失去的顾客是因为不满意，他还会去影响其他顾客，那损失就更大。这些数据当然需要管理会计师提供。

　　研发和设计阶段要分析产品的生命周期成本，一个产品从研发到设计到生产到使用到维修到抛弃这个当中到底要发生多少成本。很多企业往往不算后期服务的成本，结果就低估了成本。刚开始还以为自己赚钱，后来发现其实是亏损。

　　供应链成本的最优化。一个供应链上的两家企业或者一个企业的两个部门，他们的做法如果单独来看好像没有问题，但是把它放在一起看就可能会有问题。有家生产巧克力的企业以前将一大块一大块的巧克力卖给一家生产糖果的企业。生产糖果的企业将巧克力融化，加入硬果，最后做成巧克力糖果。后来管理会计师发现生产巧克力的企业可以将液体的巧克力卖给那家生产糖果的企业，这样就帮助后者节约了用于融化巧克力的成本，这样双方都可以得益。

　　1、信息系统的使用是财务管理的前提和基础。没有符合企业自身特点的信息系统，就说明企业目前的阶段还处于会计核算阶段，财务人员的时间都花在了会计核算上，很难有时间和精力去参与经营；

　　2、企业的整体文化和管理情况。由于目前各公司的企业文化不同、员工的知识结构层次不同，就造成不同企业实行财务管理的外在条件也不一样。财务部门一厢情愿去参与经营管理并不能够解决，需要各个部门的配合，给他们做好财务理念、预算管理理念的普及和推广，更需要公司一把手的支持；

　　3、财务会计理念转变为M6 米乐管理会计理念的过程，也就是财务人员从事后转为事前的角色的转变过程。转变的过程中，知识结构要跟上步伐才行，战略管理、价格管理等这些知识都要熟悉，才知道如何更好的开展具体实施工作；

　　4、管理会计是一种理念，有了理念还不够，还需要你深入生产车间观察产品的工序，需要到研发部门，了解研发的情况，也可能需要到客户那里，看客户对产品价格的反映等等，这些信息的收集，都是作为财务数据的一个有益的补充，有了这些补充，才能真正读懂数字背后的故事，从而为下一阶段的决策提供有用的决策信息；

　　5、当我们为管理者提供有效的决策信息时，是基于对未来的一个判断，这些判断都有不同的适应条件，要综合权衡各种适应条件，才能为企业发展提供有价值的决策信息；

　　6、企业目前已不仅仅是股东价值最大化，要平衡内外部利益相关者的需要，才能使企业得到持续健康的发展。