米乐m6（中国）官方网站

　　米乐M6 M6米乐米乐M6 M6米乐由于管理这一特性，使得所谓管理理论，经常随时间和地区的不同而不同，众说纷纭，派别众多，各自建构在不同的前提和假设上，以致于造成管理学先驱康兹（Harold Koontz）称此现象为“管理理论丛林”（The Management Theory Jungle）。这也许说明了何以人们会产生“深知管理好处，但却畏惧管理”的心态。在这种情况下，多少需要有人能“提供一个鸟瞰的观点，将管理的过去和未来发展理出头绪来”，让人们认识到管理是一门具有连贯性的整体学问。

　　这样一来，不但使一个组织难以灵活因应环境变化，丧失重要时机，而且大量增加了组织内众多不具生产力的公文往返和沟通工作。因此近几年来在管理上所看到的趋势，不再是“分层负责和授权”，而是走上“团队自主管理和负责”。换言之，策略和管理不再分属于不同层次，而是整合于现场组织团队中，这可以说是代表更进一步的“整合”。

　　以上所提出的几个观点：譬如管理不是一门深奥的学问，而是未来社会中的一种生活方式；管理已随着时代潮流的制度，已自一狭窄的范围走向“整合”的大道；还有“创新”已成为管理中不可分的核心成分。诸如这些观点，可以说是代表个人在阅读《管理是什么》这一著作后的几点感想。

　　M6 米乐

　　管理是什么？像这样看似十分简单的问题，往往却是最难给予中肯而恰当答案的问题，尤其管理这门学问，它和物理、化学、甚至经济学、心理学这些学科不同，基本上它和外界环境的关系是如此紧密结合，它所追求的，不在于本身理论架构如何完整，模式和命题是如何严谨，而是如何配合外界环境条件和需要。换言之，管理学所关切的，是事实上的效果，而非逻辑上的周延。

　　第三，随着策略和管理的整合，原来应用于内部管理的目标也必须加以改变。人们发现，今后企业所追求的，不是“效率”，而是“为顾客创造价值”。这是杜拉克首先提出的观念，企业必须随着顾客的需求和问题，而改变本身努力的方向和目的。如今这一任务和目的已被充分应用，包括于诸如：“全面品质管理”、“企业流程改造”、“平衡计分卡”或“六标准差”这些新进发展的管理系统中。甚至落实于每一团队上，成为他们自我期许并要实现的任务。

　　尤其重要的，创新不再只是书中的一个边缘性章节，而是贯穿所有章节的血脉和生命。把这种精神放在组织中来说，创新也不只是限于创业阶段，或只是存在于现有组织中的某一特定部门（例如研发部门），而是渗透到所有部门之内。再换个角度来说，近年来企业组织之所以走向拥有较大自主地位的团队和扁平化组织，其背后的推动力量，何尝不是来自创新的需要！

　　实际上，为什么会有人认为管理深奥难懂，问题就出在将管理看作是一门“学问”这一刻板印象上：凡是学问，就是远离现实的。然而，如前所述，管理这一学问却是为了解决实际问题而来的，离开这一点，管理将一无是处。在这方面，管理有如民主政治；所谓真正的民主政治乃是一种生活方式。真正的管理，同样的，不是建立在人为的组织层级和权威的基础上，而是建立在相互信任和追求理想的热情和文化上，这也属于一种生活方式。

　　问题在于：我们如何创新？这已成为今天每一机构和每一个关心机构存亡者日夜萦绕心头的难题。使人们困惑的是：我们能靠规划来创新吗？传统的规划乃建立在预测的基础上，既然未来的环境是不确定的和难以预测的，使得原来的规划方法显然无法帮助组织解决创新的问题。在这种情况下，取代规划的，乃是目标、组织本身的核心能力以及知识的应用。而能够结合这些要素的，还是人，尤其是一个组织中的领导人。在这个层次上，所期望于人的是：他们的学习能力、彼此信任、领导得的胆识和支持创新的组织文化。

　　然而，进入创新和知识时代后，这种作法显然行不通了。一则，如果工作可以细分和标准化，则可将它自动化，不必由人来担任，或是输出到低工资国家去做，使得这一性质的工作事实上已从发达国家中大量消失；二则，劳心和劳力严格划分的结果，将使真正知识工作者无法应用其知识和技能于工作上，以创造价值。因此，在一个组织内必须将工作（包括怎样做和实际做）“整合”回去，由工作者（个人或团队）负责。

　　管理是随着时代潮流而改变的，譬如过去有一段相当长的时间，管理是讲求分工的，然而目前我们所面临的，乃是一个讲求“整合”的时代，因此在管理这一天地内，我们目前所看到的，处处也是整合的趋势，而不是分工。

　　首先，是内部管理和外界策略间的整合。早期的管理乃指一个组织内部的各种活动：规划、组织、沟通、领导或控制等，希望藉由这些活动以达成效率目标。这时其背后所假定的，乃是有效率就有一切。然而随着外界环境的急剧改变，如今，一个组织要生存和发展，所必须追求的，乃是发掘机会、调整或改变目标，并予以贯彻和实现，这是“策略”问题，而非单纯的效率问题。这两者本为一件事的两个层次：内部活动如果缺乏外部任务和目标的引导，将是盲目和徒劳无功的；反过来说，只有外部任务和目标（策略），而不能透过内部活动的配合和展开，前者也将流于口号而无法实现。

　　M6 米乐

　　由于策略在本质上，就是改变－－变得和现状不同，也和竞争者不同，一旦管理和策略整合，就使得“创新”成为管理的本质，而这也是使得今后的管理不同于传统的管理之基本差异所在。后者系假定外界环境是稳定的、甚至与管理是无关的；而前者乃视管理所面对的是一种高度不确定的未来，它是无法予以疏忽或排除的。确如杜拉克所指出：“不创新即灭亡！”（innovateor die），以及他在其巨著《管理：任务、责任、实务》（Management：Tasks，Responsibilities，Practices）所称，创新已成为每一本管理学著作中不能缺少的一个主题。

　　第五，整合也反映在近年来人们对于所谓“经营模式”的重视上。基本上，所谓经营模式，代表一个组织在复杂而竞争剧烈的环境中，企图塑造自己的差异化优势。这种经营模式，不只是单纯地依靠成本低、品质高、交货快或服务好这些战术优势，而是代表一整套的构想，包括利基之发掘、顾客之界定、产品或服务之组合、交货方式与途径之选择，甚至外界伙伴之结合等等，有如一完整的剧本。这种经营模式是否成功，有赖所有参与者（包括组织内和组织外的人）通力合作。

　　第四，这种整合甚至发生于一个组织内的最基本工作单位上。在科学管理时代，工作单位乃建立在“分工”的基础上，并且尽量将其做到最彻底的程序。因此，如果工作分得愈彻底，愈可通过工作简单化，获得“标准化”和“最佳化”的效果。配合这种想法所产生的，就是“劳心者”和“劳力者”的区分。前者被称为系统工程师或经理人员，负责将工作细分后，将其标准化和最佳化，再交由操作者照着去做。

　　其次，一开始时，尽管人们在组织内纳入上述策略和管理，实际上却予以分开处理：将策略的形成与决定，归之于高阶管理，而将其执行交由中低阶层人员担任，二者间属于一种垂直分工状态。问题在于：在这种做法下，负责策略的高层或总管理处，并不直接面对外界复杂而瞬息万变的环境和需求，而真正面对外界环境的，却是分散在各地的现场人员。由于他们并不具备任何策略上的角色，必须处处通过向上级请示和奉准的程序，才能做任何策略上的调整和因应。