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　　企管部，全称是企业管理部，有的单位也称作经营管理部，或运营管理部。主要是根据上级监管要求和自身实际，负责企业生产经营方方面面的管理。目前国有企业虽然一直在说是去行政化，国资委也一直在探索如何从管资产向管资本去转变，但一直效果不明显。可以说国资委作为一个特设机构，目前还是在用行政化的方式管理国企的生产经营。相对于民营企业和外资企业，国企在监管方面的要求是多如牛毛的，这些监管要求，主要就是要靠企管部去落实。

　　第一，绩效考核。主要是对下属单位制定考核办法，下定考核目标，确定考核结果。

　　第二，产权管理。根据国资管理的要求，为了防止国有资产流失，每次国有股东涉及到股份变化，都要进行资产评估，产权登记备案，之后才能办理股权变动与工商变更。

　　第三，安全生产。根据国有企业从事的行业，国家对不同企业采取分级的安全管理，安全生产管理主要是常态化的开展安全生产检查，督促下级企业提高安全生产的意识。

　　第四，采购管理。国企的采购与民企、外企有很多不同，由于国企采购动用的是国有资金，因此要遵照招投标法来操作。并且采购作为腐败行为的高发地，也是各种监督检查的重点。企管部主要是负责为采购管理建章立制，规范操作标准与流程，杜绝采购过程中的腐败。

　　第五，科技创新管理。不少国企都有自己的科研机构或平台，每年要开展一些科研项目，企管部会负责科研项目的管理，以及科技成果转化、科技成果奖励以及专利的管理。通过科技创新促进企业提升自身的市场竞争力，占领行业的技术制高点。

　　第六，生产经营管理。生产经营管理涵盖了企业经营的方方面面，包括专项申报、生产调度、成本控制、市场开拓、业务协同等。

　　企管部是职能部门中的核心业务部门，掌握着企业经营的一手信息，是领导身边的情报员与智库。除了国企的基本工作素养，企管部还要求具有较强的调查研究与分析能力，能够处理企业遇到的复杂问题。企管部的员工一般都是一专多能，就是有一项特别专业的技能，能够达到专家的水平，另外还需要有触类旁通的管理能力，可以说是一种“T”字型的人才。

　　企管部的员工，由于本质工作就是企业的经营管理，经过一些历练，是可以朝着企业职业经理人的方向发展的。不少企管部的中层，都有机会提拔到下属企业做高管，可以说，企管部是国企内部CEO的黄埔军校。

　　战略发展部本来是个舶来品。最早是美国起源的管理咨询公司帮助企业做战略发展，然后是跨国公司逐渐建立了自己内部的战略发展部。

　　现在，如果是跨国公司在中国分支结构的战略发展部，其职能较多的是承接该跨国公司集团战略发展部根据集团战略分解到每个国家的指示。因此，在中国分公司做战略发展，自主发挥的能力比较有限，对于该跨国公司在中国的发展战略主要听总部的。

　　此外，随着管理咨询的逐渐深入，中国的国企和民企也逐渐建立了自己内部的战略发展部。在这里的战略发展部，因为自己就是总部，所以自主发挥的情况相比跨国公司在中国会更好一些。当然，很多时候也是要承接集团董事长或者CEO的指示。

　　再比如像腾讯这样的公司，战略发展部非常的重要，除了集团战略发展部，还衍生出了每个事业部的战略发展部，工作也从战略发展到并购建议不等。

　　做乙方相比甲方，好处是什么行业和话题都能接触，而且比较少的公司政治。但是另一方面，不会像甲方那么精耕细作某个领域，而且工作要辛苦很多。

　　如果想做好战略发展部的工作，最好是先去外资管理咨询公司比如MBB锻炼（辛苦）几年，这样以后的路子才更好走。

　　《12大维度细化部门管理——企划部》从企划部组织结构设计出发，将企划部各项管理工作进行细化、模板化、样例化展示，真正为企划部工作人员提供“拿来即用”或“稍改即用”的参照模板。

　　《12大维度细化部门管理——企划部》共分为10章，分别对企划部的组织结构、目标分解、岗位职责、主要业务、工作流程、薪酬体系、培训体系、风险规避、问题解决、部门人员应知应会的专业术语及法律法规等内容进行一一介绍，是企划部进行精心化管理的工作手册。

　　《12大维度细化部门管理——企划部》详细介绍了企划部门的8大业务的精细化管理问题，即战略企划、品牌企划、产品企划、营销企划、企业形象策划、广告企划、公关企划、CI企划。

　　《12大维度细化部门管理——企划部》不仅适合企业经营管理者、企划管理人员及其从业人员使用，也适用于企业培训讲师、咨询师、高校师生使用。

　　针对不同的企业，企业管理部的设置会有区别。我所在的企业是国有企业，集团层面设置规划发展部，主要是对集团的、发展等进行研究、规划和报告等。而下属企业的企业管理部相当于行政管理部，主要是日常行政事务和后勤。

　　但是，企业发展部相当于公司的智囊机构，搞不好就是写材料打杂的部门，搞得好是企业管理和未来发展策划的主要机构，进行企业内部整合的主要部门。职能主要有以下几个方面：

　　1. 企业战略决策管理服务。包括对经营环境、业务发展模式等的战略发展规划、管理咨询、分析报告等；要求部门人员了解企业现有发展模式、经营战略等；同时要求必须具备管理咨询方面的专业知识和丰富的经验。否则，提出的战略决策要么是纸上谈兵、不切实际，要么跳不出企业现有的框框和局限性。

　　2. 企业形象/企业识别系统CIS建设。主要是对企业形象进行规划和设计，对一系列的符号，如logo，新闻出版等各方面进行统一。

　　3. 企业价值观和文化体系建设。对公司价值观和核心文化进行总结，分别对高层、中层和基层分别进行培训，通过各种活动，将符合公司实际情况的、能增强企业凝聚力的企业价值观传达到每一个员工。

　　4. 企业流程管理。企业的各种制度、流程的拟定及管理标准等。规章制度执行情况检查。建立企业合理化建议渠道。

　　5. 企业的月度、季度、年度各项业绩指标的提出、分析及管理。目标成本管理的制定和考核。

　　1. 抓督导，着眼基层着力专业，发挥控制指挥棒作用。为解决管理落实和执行力问题， 我们思考，管理就是控制，是在战略和方向确定后，对公司重大M6 米乐部署和工作任务的跟踪督促、纠偏改进。企业经营运作中普遍存在的执行力不落实，包含两个方面的含义，一是对部门监督不力，不敢管不敢抓；二是对基层落实跟踪不力，没有下基层发现问题，分析问题，解决问题。因此，为基层服务，对部门监督，是我们企管部发挥作用的两个关键方向。企管应当强化督导工作，包括工作任务的督导和规章制度的督导两个方面，主要解决各部门和各基层单位的责任落实到位问题，督促各级管理单位有没有把公司重大工作项目和目标的落实措施是否制订、传达、分解和落地。一要善于深入基层发现管理问题。在落实过程中有什么问题，只有深入基层单位和工作现场性能发现，并引起重视。二要善于系统分析解决管理问题。系统性地分析问题和从管理上提出解决方案，可以帮助基层解决，督促相关专业管理部门系统性地解决问题。重大问题、全局性问题、瓶颈问题可组织专班，召集相关专业和基层人员协同攻关解决。三要善于运用主M6 米乐管负责制解决管理问题。在督导中发现基层的问题，要把板子打到专业管理部门上，要拿起令旗，督促专业管理部门推动管理问题在全公司的范围普遍解决，不要就事论事，局部解决。

　　2. 抓基础，着眼岗位着力责任，发挥规则指挥棒作用。为解决公司基层单位管理基础薄弱和专业管理不扎实的问题，我们思考，必须把三基工作作为企管部的重中之重抓紧抓好，全力落实好三基工作方案。要夯实以岗位责任制为着力点的基础工作。三基工作，岗位责任制是基础的基础。通过对制度删繁就简和条款化落地，建立精简高效的规范、标准、指引，推行制度+流程协同落地，把制度条款和流程活动与单位部门和员工的职责挂上钩，把制度条款和流程活动分解落实到每个部门、基层单位的每个员工上，让精简化的制度条款找得到员工，让员工方便快捷找得到需要执行的条款，从而让制度流程在基层车间以最简约、高效地发挥作用，而不是流于形式和成为事后追责的依据。

　　3. 抓考核，着眼指标着力绩效，发挥考核指挥棒作用。为了解决基层中长期存在的考核怨气和专业部门简单化的扣罚倾向，我们思考，企管必须发挥考核的指挥棒作用，把专业部门的考核引领到激发单位和员工活动和指向公司重大部署和任务目标的正确方向上。要把准公司生产经营脉搏，依据公司战略目标和年度奋斗目标以及安全生产、改革建设等工作重点设置切合实际的考核指标和考核标准，删繁就简，突出重点，让基层单位有精力抓重点目标和重点任务；要控制考核的节奏力度，围绕重点目标进行全公司范围的考核大数据分析，及时纠偏，调整各专业部门的考核节奏和力度，从而让有限的奖金最大限度发挥激励作用，把部门单位的绩效激发出来，把员工的积极性激发出来。

　　4. 抓典型，着眼案例着力改进，发挥管理指挥棒作用。为了解决基层中普遍存在的低老坏和安全风险突出的问题，我们思考，传统的典型方法在现在这时代还是有效的。抓好的坏的案例，着力剖析，识别风险，总结教训，形成经验，通过月度会、曝光台、推介会、现场献身说法等方式，全公司范围推广，造成大影响，塑造大环境，引导全公司各基层部位和专业部门重视，引领管理向正确的方向去努力和加强，可以消除系统性的普遍性的管理问题，促进管理毛病的改进，促进管理水平提升。米乐 M6米乐 M6