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　　2022年3月28日，中国能建电建企业工作会议在京召开，这是中国能建组建以来首次面向电建企业的系统部署会，作为中国能建全面深化系统改革的关键一环，凸显了公司对电建企业改革发展工作的高度重视。

　　这次会上，公司委书记、董事长宋海良全面回顾了电建企业的发展历程，系统分析和总结了当前面临的形势和问题，指明了电建企业“十四五”乃至未来一个时期发展的方向与路径，指出电建企业必须坚持新理念先行、新思想引领、新战略致胜，深入把握“三大发展目标”，牢固树立“五种思维”，全方位融入集团发展大局，成为“再造高质量发展新能建”的“六个力量”。

　　一年来，围绕电建企业破局突围这一重大使命，公司系统布局、全面加力，着力推动“四类发展”，实施“八个工程”，聚焦“四大建设”，为电建企业改革破局把脉祛疴。电建企业大力践行《若干意见》和“1466”战略，坚持以电建企业工作会精神为指引，深入贯彻落实公司重大战略部署，全面解放思想，积极主动开拓，加快转型升级，主要指标稳定增长，迈出了新阶段高质量发展的坚实一步。

　　因势而谋，明晰方向，公司新一届领导班子高度重视、系统谋划部署推动电建企业改革发展

　　“稳与进、新与旧、破与立、内与外”，电建企业工作会上，四个关系高度概括了电建企业当前面临的形势与任务，要想破局突围，必须坚持系统思维，实施系统变革。

　　时钟拨回至2020年，彼时21家电建企业还保持着传统“姿态”，同质化、碎片化特征明显，面对突如其来的世纪疫情和复杂多变的外部形势，电建企业未来往哪里走、怎么走，成为了紧要迫切的课题。公司新一届领导班子经过深入研究，已然成竹在胸。

　　2020年12月29日，《若干意见》正式印发，系统擘画了中国能建未来发展的宏伟蓝图，全面吹响了加速发展的集结号和冲锋号，也明确了电建企业破局突围的系统思路。随之成立电建企业管理事业部、全面摸清家底、出台电建企业系统改革方案、变革管理体制等一系列重大举措相继推出，电建企业的基本格局发生了“21→16”的改变，集团上下发展好电建企业的共识和力量得以凝聚……

　　电建企业工作会议以来，随着系统施策、综合施策、连续施策的体系不断形成，抓改革转型、抓治亏脱困、抓重振发展的力度逐步提升，电建企业治理正式步入了加速改革的快车道。

　　一年来，围绕规划先行这个导向，在公司“十四五”发展规划及系列专业子规划的牵引之下，公司各部门充分发挥管理职能，全面协调把控电建企业规划编制工作。各电建企业以“六全”领域和“十二大”业务为导向，服从大局、突出特色、重塑目标，相继出台了“十四五”战略规划。同时，企业结合自身发展实际，对人才、市场、科技信息、数字化等关键要素与业务进一步分解，形成专项子规划。与以往相比，规划的内容更加务实，目标更加精准，路径更加清晰，协同更加有效，只顾“低头拉车”、不善“抬头看路”的传统惯性得以改变。

　　一年来，公司在深入调研和系统研判的基础上，真抓实干、连续施策，电建企业《经济活动分析实施细则》《治亏排雷、提质增效“一图三表”实施方案》《治亏增效重点工作考核实施细则》《“三帮扶一转换”实施方案》等制度文件连续出台，为科学管理提供依据；专题部署会、季度经营活动分析会、公司领导高管组织的支持发展座谈会、阶段性工作推进会等连续召开，为稳增长保驾护航。

　　新机制保障下，公司领导亲自挂帅，深入落实包保责任。公司各部门、事业部立足自身职能职责，针对性出台管理支撑服务举措，坚持直抓直管“一竿子插到底”，确保各项措施直达电建企业落地生效。各电建企业主动思变求变，头部企业讲贡献、论担当，中部企业保增长、提质效，重振企业推改革、强管理，发展势头顺势上扬。

　　聚势而为，改革创新，公司上下精准施策、深入变革电建企业体制机制不断催发活力

　　改革是搞好电建企业的关键一招，直接决定电建企业能否走出泥淖，实现加速奔跑。

　　聚焦稳增长中心任务，改革完善传统的电建企业经济活动分析制度，在常规分析基础上构建经营预警系统，建立预警模型，加强经济运行监管，做好对标对表，规范分析内容，促进分析水平提高。

　　错开时点、突出重点。月度分析突出时效性，强化指标对标排序，监控指标和重振企业运营状况。季度分析突出指标完成情况综合评价，深挖问题、制定措施、督办落实。4月分析会侧重分析年度开局情况，推进上半年生产经营任务；10月侧重分析问题，纠偏整改，动员冲刺全年目标。一一对应、精准到位。以共性指标为基础，特色指标为补充，结合电建企业特点，拓展到治亏排雷、提质增效六项重点工作，延伸到每家企业，问诊把脉、找准病灶、开好药方。创新方法、提前预警。经营预警模型通过经营风险敏感度指标对比评分，辅助性指标修正优化，对结果赋予不同颜色，展示经营风险等级，提高经营风险事前预测能力。加强督导、确保有效。对目标完成情况较差或执行过程中出现较大偏差的单位，结合经营风险等级，分不同状态预警提示、督促整改和考核约谈。

　　通过经济活动分析制度与方式变革，公司对电建企业的经营管控更加有力，电建企业经济活动分析的深度、科学性针对性有效提升，优者扬眉吐气、差者红脸出汗的比学赶超氛围显著增强，经济活动分析对经营决策的支撑作用愈发明显。

　　以治亏排雷、提质增效“一图三表”实施方案为抓手，深入实施“八个工程”建设，加速改革发展提质。

　　机构瘦身定标准，针对不同规模企业，设定职能部门与业务部门数量、各级本部人员数量占职工比及各级本部管理费用占营收比等要求，进一步“瘦身健体”。2023年，16家电建企业本部部门由平均15.9个压减至12.5个、压降21%，编制由平均190人压减至140人、压降26%；本部及二级本部编制合计由平均704人压减至522人、总体压降26%。

　　人员清理减负担，建立人员清理与引进挂钩机制，制定劳务用工规范管理意见，督导企业强化社会化退出等措施，推动减员增效。2022年，电建企业共清退长期不在岗人员432人，降低了人工成本负担。

　　项目治亏出实招，在深入推进治亏排雷、提质增效“一图三表”工作的基础上，高频次调研优化改革进程，对6家企业进行治亏脱困专项检查，对有关企业进行专项审计，提升项目管理效益。2022年累计完成项目扭亏14.4亿元。

　　历史遗留问题加速解决，全面梳理，挂牌督战，推动相关问题逐项销号，维护企业权益利益，减轻发展包袱，轻装奋进。2022年，电建企业一批老大难的问题得以有效推进和解决，其中累计办结存量法律诉讼案件208个，诉讼风险得以有效缓解。

　　带头人培育显成效，督导企业加强干部年轻化和交流力度，电建企业班子年轻化持续加速，一批80、90年代年轻干部走上领导岗位，梯队结构有效改善。2022年，在公司统一领导下，调整、补充电建企业领导班子17人，其中主要负责人8人，涉及9家企业。

　　市场拓展稳增效，大力实施规模、盈利、种子、就业工程，推进企业规模与效益协调增长，平衡短期与长远发展，蓄势充能。2022年，共有10家电建企业在新专特业务上取得了新突破。

　　绩效创新挖潜能，围绕目标、授权、责任、监督、考核、分配“六大体系”，推动各企业深度更新激励机制，不断激发创新创效动能。

　　服务督导保落实，通过经营盘点分析、调研检查、专家服务支撑等方式，采取通报、提醒函、督办函、约谈等手段，确保工作要求落实落地。通过解决问题，打通堵点、痛点，为企业服务、创造价值。

　　以加快实现重振企业生产经营回归正轨为目标，公司从“市场帮扶打基础、资金帮扶解难题、结对帮扶强能力和机制转换增动能”四个维度，出台实施“三帮扶一转换”专项帮扶方案，加力为重振企业纾难解困。先后成立由公司领导班子成员包保负责、相关部门全面配合的结对帮扶工作体系，精准务实编制《帮扶结对工作清单》，实施月度盘点、季度分析，各项帮扶计划有效推进，全年在六个方面20项重点工作推进上取得了阶段性成效，人员编制压降、长期不在岗人员清理、重大亏损项目减亏、长期债权清收等工作成效明显，有力推动了重振企业良性发展。

　　针对重振企业优秀人才短缺的问题，公司统筹总部及全集团各业务板块，抽调114名优秀年轻干部、专业人才到重振企业任职锻炼，其中96人来到9家电建企业，为电建企业注入了新观念、新思路、新方法，有力地补充了企业改革发展管理的中坚力量。

　　乘势而上，厚积薄发，电建企业真抓实干、转型开拓与强基固本多管齐下取得初步成效

　　一年来，各电建企业勇担历史使命，深入把握“三大经济形态”，成为“三新”能建的重要支点。

　　以能源转型为牵引，电建企业加快转型开拓步伐，业务结构明显优化，其中新能源及综合智慧能源业务签约、营收规模分别增长97.5%、55.9%，毛利率增长1.33个百分点，总体占比近50%；传统能源签约、营收规模分别占比23.1%、45.9%，传统优势得到巩固；房建市政等非电业务占比增长至20%以上，发展趋势向好。

　　以国企改革“三年行动”、制度建设年、合规强化年等为契机，M6 米乐中能建建筑集团、湖南火电、东电一公司等为代表的电建企业通过转变职能、精简机构、完善机制等手段，持续深化企业管控力度，加速改革进程。

　　以信息化、数字化发展为途径，江苏电建一公司、葛洲坝三公司、东电二公司等为代表的电建企业大力推进技术、科研和信息化协同发力，通过参与重大课题攻关、专利工法申报、BIM技术应用、智慧工地搭建等方式，斩获了中国安装协会、中电联一批重大成果，打造了一批项目“十化”管理典型。

　　以资质升级为支撑，安徽电建二公司、山西电建、西北电建等为代表的企业在新战略引领下，坚持提质转型导向，大力开展资质资信提升行动，取得了电力特级、总承包一级资质的突破，业务转型动能更加充沛。

　　在粤港澳大湾区，由中国能建设计、广东火电承担建设任务的世界单元容量最大的背靠背柔直换流站为大湾区建设提供源源动力。

　　在阿拉伯海北岸，由中国能建承担常规岛及BOP设计、江苏电建三公司参建的我国自主三代核电华龙一号全球第四台、海外第二台机组——巴基斯坦卡拉奇K3机组投入商业运行，为“巴铁”送上了清洁动能。

　　在中东腹地，由中国能建设计、天津电建承建的迪拜哈斯彦4台60万千瓦电站项目首次并网一次成功，作为中国、中国融资、中国总包、中国设计、中国制造、中国建造的典范，成为央企强强联合、共同服务海外的典型案例。

　　在华侨之乡，由中国能建广东火电承建的全球首个浸没式液冷储能电站——广东梅州宝湖储能电站项目正式投入运行，米乐 M6标志着浸没式液冷这一前沿技术在新型储能工程领域实现应用……

　　一年来，这样的捷报屡见不鲜，这样的“丰碑”接续耸立。各电建企业深入贯彻《若干意见》精神，扎实推进“334”工程建设，落实项目“十化”管理要求，大力实施“九安行动”，以高质量项目履约兑现对业主承诺，以高品质项目展现能建之为。2023年，电建企业总承包或参建的2个项目获得建设工程鲁班奖，5个项目获得国家优质工程金奖，7个项目获得国家优质工程奖。

　　聚势而强，凝心聚力，加强的建设为电建企业破局突围强根铸魂、提供坚强保障

　　聚焦政治建设，把准突围破局主航向。各电建企业坚守“两个确立”，坚定四个自信，把学深悟透习新时代中国特色社会主义思想放在“第一位置”。各级组织充分发挥把方向、管大局、促落实的领导作用，多种形式宣贯的二十大精神，在深刻领悟“两个确立”中践行“两个初衷”，在领导决策上发挥核心作用，的建设扎实有力。

　　聚焦联动协同，打造融通融合新机制。以联学联建·融通融合“六个一”主题行动为契机，我们深入落实电建企业“三帮扶一转换”工作要求，31家企业委分为12组结对联建，建立协同帮扶机制，组织书记亲自挂帅，建立交流、联动机制，推动建工作与生产经营深度融合，加速高质量发展。

　　聚焦干部人才，培养接续奋斗生力军。各电建企业充分发挥管干部人才工作优势，深入推进“人才能建”工程建设，推动“选用育留管”落地见效。作为典型代表，葛洲坝三公司创新实施优秀年轻干部“1369”工程和“后浪”计划，基层80、90后班子成员超50%，加快引进成熟人才，重点引进的项目经理等核心人才总量达52%；天津电建构建上下通畅、晋升有序的“四通道”岗位序列，发布《岗位序列操作细则》，规范人才晋升规则，成立人才评价中心，进一步拓展了人才管理理念深度和能力维度。

　　聚焦文化建设，聚合改革发展向心力。以文化为引擎，紧紧围绕中国能建高质量发展主旋律，深挖历史积淀，记录时代之变，凝练奋斗文化。在浙江火电，“大国工匠”“全国技术能手”“新时代浙江工匠”尽显能建工匠风采；在中能建建筑集团，“16+9”至精文化谱系获全国企业文化优秀案例；在安徽电建二公司，潘集电厂1号机组转子穿装节点成功亮相央视超级工程《大国建造》直播节目，擦亮了企业发展新形象；在葛洲坝三公司，国资委“中央企业优秀故事”、中电联“全国优秀企业文化案例”、陕西省国资委“文明标兵”、中国能建“文明单位”等多项荣誉集于一身。

　　中国能建电建企业的奋斗故事生生不息，推动电建板块高质量发展的宏伟征程已然开启。刚刚过去的三月，按照分类施策的思路，连续三场电建企业高质量发展、提质进位和重振发展现场会落下帷幕，明确了各电建企业2023年主要指标的高增长目标，展现了电建企业勇于登高的信心决心和志气。

　　今年是全面贯彻落实的二十大精神开局之年，立足新起点，电建企业正在《若干意见》和“1466”战略的引领下，以一往无前的奋斗姿态和永不松懈的拼搏精神，努力朝着更强大的“三新能建”主力军蜕变，为中国能建高质量发展与建设世界一流企业再建新功。

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