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　　管理内容包括：方案管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管 理。一个好的企业管理，是题

　　权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面 处于平衡状态是组织管理要解决的问题。

　　从古典组织理论中，我们知道 组织结构设计需要遵循四个根本 的原那么：一是指挥统一，一个人米乐 M6只能够有一个直接上司； 二是管理 幅度，有效的管理幅度是5-6个；三是分工，根据权责和专业化来划 分横向与纵向的分工；四是部门化，把分工所产生的专技员工集合于 一个部门内，由一个经理来领导并加以协调。 细细理会组织设计的古 典原那么，你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关 系。

　　专业化能够解决很多东西，包括效劳的意识、分享的可能，更 重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保存职 能的话，那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业化的水 平，如果一切以专业为标准，我们尊重的是标准和科学，人们不再依 靠权力和职位来传递信息和指令。

　　分权是我看到组织中最难做到的一个方面，有时候看到企业也 有分权手册，也有分权制度，但是实施起来常常走样，很多高层经理

　　人喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。 如果分权作为政策资源，这个时候经理人做的不是组织管理， 是领导 管理，也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配， 分配者不再拥有这个权力，当权力可以调整的时候一定是授权不是分 权，很多人喜欢混淆分权与授权的界限。

　　〔C. K. Prahalad 〕“企业管理的五大流 程是什么？ 〃〔Gary Hamel〕在1990年出版的？哈佛商业 评论？上发表的“公司的核心竞争力一文中有关企业的核心竞争力 的定义，有三个根本特征组成了企业核心竞争能力：1、核心竞争力 提供了进入多样化市场的潜能；2、核心竞争力应当对最终产品中顾 客重视的价值作出关键奉献；3、核心竞争力应当是竞争对手难以模 仿的能力。

　　显然，这三个特性都反映出 核心竞争力的最关键要素是从顾客 需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最 重视的价值作出关键奉献的能力不是核心竞争力；核心竞争力首先应 当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力； 对于这一点，海尔

　　核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争 实力是极为重要的。为此，企业必须站在战略的高度上从长计议。企 业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力，观察市场需求和 技术演变的开展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力， 独具慧 眼地识别本企业的核心竞争力开展方向，并界定构成企业核心竞争力 的技术有哪些，这些就是战略管理需要答复的问题。 因此简单的讲战 略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力，在企业核心竞 争力要素的整合过程中，需要相关的机制与环境条件加以支持。

　　战略管理包括：有利于学****和创新的组织管理机制，以团队管 理为中心的分权化扁平状网络组织；创造