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　　米乐 M6雇用到团队成员之后，需要有卓越的管理者来让他们保持幸福和敬业。如未能在整个组织中发展出这样的管理者，则可能会成为组织成长的主要障碍。我们找出了五个关键活动，可以用来辨别出卓越管理者，以及这些管理者会用来培养下属的常规做法，同时我们建议将“管理者”一词更换为“教练”，以更准确地表述这一角色。

　　公司增长到 100 多名员工时，就到了一个关键节点：没有人知道其他所有人的名字，这个时候对领导团队来说，组建一支能力强的中层管理者（教练）团队变得至关重要。

　　丹尼尔· 平克在他的畅销书《驱动力》中，说明了为什么薪酬作为激励工具远没有我们想象的有效。在一个需要越来越多受过良好教育的脑力工作者的世界里，外在激励（“胡萝卜和棍棒”）被高估了，已经变得不那么有效。

　　强调粗暴的个人主义，你可能会想要一个高佣金/基于奖金的薪酬方案，员工之间通过内部竞争实现高收入；而团队工作文化强调的是客户服务，则不设佣金，直接给店员支付（高额的）小时工资比较合理。看看你的核心价值观、商业模式及品牌承诺，依此来指导你设计薪酬方案，不要去复制别人的薪酬体系。

　　对于那些推动绩效的关键员工，卓越的管理者只需要尽一切努力让他们留在公司，包括提供量身定做的薪酬方案。如果有人希望基本工资少一些，而绩效工资更多一些，那就满足他吧。如果有人想要更多的休假时间，那就让他休假。“公平”并不意味着“一刀切”。从薪酬方案的角度来说，需要创造性和灵活性才能让顶尖人才保持幸福感。

　　工资作为最大的支出项之一，应当更有策略地加以使用，才能将你的组织与竞争对手区分开来。购买薪酬对标报告，并为员工支付和其他公司一样的薪水，会让公司降到和普通公司一样的层次上去。

　　美国心理学之父威廉·詹姆斯写道：“人性最深层的本质就是渴望被赞赏。”如果觉得没有人在意和赞赏你所做的事，你就不可能被激励并做出卓越的工作。

　　研究表明，要让员工在工作中感到幸福和富有成效，在其与管理者的互动中，积极（欣赏、赞美）与消极（谴责、批评）之间至少应保持 3 ：1 的比例。（警告：想要在婚姻中起到这种作用，需要 5 ：1 的比例！！）因此，把每天感谢别人作为一个小习惯吧，包括在给团队的邮件中用词慷慨一些。员工期待被认可的方式大相迥异：公开的或是私下的，物质上的或是非物质的，来自同级的或是来自上级的，等等。卓越的管理者要尝试不同的途径，并观察对方的反应，直到找到对每个员工最有效的方法。在妈妈有机市场公司，管理者有时会公开表扬表现好的员工，但是CEO斯科特·纳什通常觉得一对一评价最为有效。

　　要想了解如何创建一种认可和赞赏的文化，请参阅奇普·康利的精彩著作《巅峰：马斯洛赋予伟大公司的魔力》的第5章。

　　卓越的管理者会向员工解释他们的工作是如何帮助公司实现更大目标的，并会帮助他们将个人优先事务与公司优先事务保持一致。这就是《伟大的商业游戏》的作者杰克·斯塔克所称的“视觉直线”，这个概念对于建立敬业度和目标感非常重要。你的员工能解释他们的工作是如何帮助公司达成愿景、战略和品牌承诺的吗？

　　在员工理解自身角色和贡献之后，卓越的管理者会为团队工作成果设定清晰而一致的预期值。卓越的管理者会说清楚“要什么”，而不是“怎么做”，让员工拥有自主权，能够找出自己的方式来达成目标。丹尼尔·平克在《驱动力》中阐释道，对员工来说，感觉到拥有把事情搞清楚并采用自己的方式解决的自由，这一点很重要，因为自主权是人类三大主要动机之一。

　　跟激励员工相比，最佳管理者更在意“不要”给员工挫败感。他们认为管理者的工作是防止障碍物影响了团队绩效。这种挫败感的来源，通常与人员或流程有关。

　　对人才来说，第一大挫败感来源就是不得不忍受笨蛋——史蒂夫·乔布斯就是这样叫他们的。对 A级选手来说，没什么能比和 B 级、C 级选手一起工作更令人沮丧的了，这些人让他们速度变慢，还消耗他们的能量。从这个意义上说，“你可以为员工做的最好的事情——比桌上足球或免费寿司更好的选择—是只雇用 A 级选手与他们一起工作。优秀的同事胜过一切。”奈飞公司的首席人才官帕蒂·麦考德在一篇《哈佛商业评论》文章中解释道。

　　为团队解决人员问题可能也会意味着要“解雇”某个客户。那些虐待你的员工、扰乱你开展业务的不可理喻的客户，他们可能会变成严重的能量黑洞。解雇这类客户会让管理者在内部得到高度尊重。在财务方面的负面影响通常也能够由随之而来的团队士气和生产力提升得到弥补。

　　在流程方面，员工是否拥有完成工作所需的合适工具和资源？是否存在差劲的政策和程序令你的团队感到沮丧？是否需要引入精益生产专家来帮助员工设计新的流程或简化现有流程？可能会有哪些不必要的延误导致他们原地打转？关注如何让团队工作得更为轻松，是高效管理者的一个重要定义。为了加强这种服务型领导方式，来自克利夫兰的数字营销机构（同时也是“洛克菲勒的习惯”的典型践行者）法瑟姆，在提到管理者的团队时，开始使用“直接支持”（如：管理者支持其员工）而不是“直接汇报”（如：员工向管理者汇报）。我们喜欢这种转变，并希望它能得到传播。

　　最终使卓越管理者与仅仅算是优秀的管理者区分开来的，是前者帮助员工发挥自身优势。要理解如何做到这一点，需要明确定义优势是什么。优势不仅仅是你擅长某件事，只有那些能够带给你力量、带给你能量的，才能称为优势（想想城市垃圾公司雇用的那些在垃圾车上工作的健身狂！）。相反，劣势就是某件你可能擅长但却会让你丧失活力的事。

　　因此，卓越管理者的一个关键职能，就是帮助员工逐步重新聚焦和定位他们的工作，使员工更多地关注带给他们力量的活动，少关注那些让他们失去力量的活动。尽管所有人的工作都有一部分是会消耗能量的，但那些能使这部分工作尽量最小化的公司，其团队就更有活力一些。

　　伟大的象棋冠军鲍比·费舍尔曾经说过：“要在象棋比赛中获胜，就要明白怎样才能将每个棋子的优势最大化发挥，并让棋子的移动时机恰到好处。”

　　洛伊丝·墨尔本是得克萨斯州艾克尔公司（人才通公司，即PeopleFluent 公司一 的子公司）的 CEO。她已从优势大师马库斯·白金汉那里学到了一手：虽然这家人力资源软件公司发展迅速，M6 米乐她却并未去雇用更多（也是非常难以找到的）程序员，而是专注于使现有程序员更快乐、更有活力。

　　要做到这一点，白金汉建议花几个星期时间去记录下你从事的所有活动，不管是喜欢的或不喜欢的。这正是墨尔本让她的程序员经常做的事，记下所有消耗他们能量并让这些技术员远离主要优势（编程）的活动。然后，她会把那些不是非做不可的活动（每个岗位上都有）去掉，再用被去掉的活动创建一个新职位的工作计分卡—招聘一个热爱做这些其他人讨厌的活动的新“棋子”。结果是：程序员变得更快乐、更高效而且忠诚了。

　　不论何时，在某个部门需要更多人手的时候，不要去招聘更多相同岗位的员工，试试白金汉的方法吧。在开始“热爱与厌恶”练习之前，请让团队参加盖洛普（提供的“优势识别器”在线测试，价格不贵。你会得到很有洞察力的报告，为启动交流提供支持，并帮助员工意识到自身优势所在。

　　著名的脸书首席运营官谢丽尔·桑德伯格，将马库斯·白金汉与唐纳德·O. 克利夫顿合著的《现在，发现你的优势》一书称为她近年来读过的最重要的一本书。在她看来，脸书已经是一家优势主导型组织。如果想进一步了解脸书案例，访问，获取白金汉的系列 DVD《寻找长号选手》然后组织一次团队学习活动，讨论如何变成一家优势主导型组织。这些制作精良的短视频会对你公司的每个人产生深远影响。

　　发现员工的优势并让员工专注于使用这些优秀品质，这是我们能够给出的最有力的员工管理工具。这应当与为员工工作清障一并使用。M6 米乐采用优势主导型管理法，能够让员工更有满足感、更快乐并且更敬业，从而将员工和组织的活力与绩效表现提升到一个新高度。

　　管理关乎差异性，领导则关乎同一性。卓越的管理者能够发现员工之间的差异并很好地利用这种差异。卓越的领导者则能够发现哪些是共通的，从而围绕这种同一性建立起美好未来的共同愿景，然后召集大家去实现它。（马库斯·白金汉在他的书《你需要知道的事：关于卓越管理、卓越领导及持续的个体成功》中解释了管理和领导之间的这种差别。）

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