米乐m6（中国）官方网站

　　企业利润低?该了解阿米巴管理模式了!企业在“十一五规划”期间就提出百亿目标，为什么到“十二五”、“十三五规划”还是提出百亿目标，或者做到行业的前几位，行业的旗舰，企业家已经“5+2”、“白加黑”地拼命工作，但是过了3年或者5年之后，发现还是徘徊不前，为什么会出现这种情况呢?如何去解决呢?

　　第一个瓶颈是规模瓶颈。当企业达到一定的规模以后，企业的运营效率就会下降，整个企业的沟通成本、生产成本、协作成本就会特别高，特别是协作成本，吞噬了公司的很多利润，造成公司的效益下降，最后使得企业虽然有规模，但是规模不经济，边际效益递减，造成企业发展的规模受限。

　　第二个瓶颈是温差瓶颈。企业在外部市场上是按照竞争激烈的市场经济进行运作，但企业内部往往是计划经济。内部的计划经济不能感受到外部市场经济的温度。当整个外部市场经济温度传递到企业内部的时候，通过层层降温，产生较大温差，企业感受不到市场的温度而错失先机，造成企业经营出现很大的问题，这种温度递减经营机制，是企业发展的第二个瓶颈。

　　第三个瓶颈是信任瓶颈。企业在发展过程中经常会出现信任危机，采取“加码管理”。即当企业发展到一定阶段，为了防范风险，会不断地增加各种各样的部门和管理举措，比如市场部、监察部、督察部，还有集团公司管控，层层管控，层层加码，使企业的产生信任危机，运营效益下降，管理成本增加，内耗情况增加，企业管理者力不从心。

　　综上所述，企业发展到一定规模，会出现规模瓶颈;企业发展到一定阶段，会出现传递市场温度的温差瓶颈;企业不断地加码，就会出现信任瓶颈。这些瓶颈如果不突破的线年，我到了日本之前听说过阿米巴经营，对阿米巴经营也有一定的认识，当时感觉阿米巴经营可能就是一种独立核算的管理模式，并没有特别新鲜的地方。但是当我到日本京瓷后，我发现京瓷的阿米巴做得非常成功，然后去了KDDI，KDDI的阿米巴也做得非常成功，两个世界500强相同的管理模式让我觉得这模式一定有道理。当我得知稻盛先生做了第三个世界500强企业——日航之后，我觉得一定有规律。

　　到京瓷，到KDDI，跟稻盛先生对话，包括对日本的十几家实行阿米巴经营的公司进行考察对比之后，我觉得三大瓶颈要从三个方面来进行解决。

　　同向，就是企业的有共同目标和方向，也就是企业要有明确战略方向，不能不清楚未来发展的道路。同力即企业通过机制，让员工之间协同出力，按照一个方面用力，不产生内耗，发挥集体的力量，1+1》2的效果，当然这也不是核心。最核心的是同心，经营企业就是经营人才，经营人才就是经营人心，如何让人心往一处想，劲往一处使，按照一个共同的目标去努力，那就是无坚不摧，阿米巴可以实现这样的目标。

　　新到一个企业，如果要了解这个企业的经营情况，一般都会问一个问题：你们公司的财务报表大概下个月什么时间出来?听了回答一般就知道这个企业的经营管理水平。如果报表在下月10多号出来，这个企业的管理水平一般;如果报表在次月5-10号之间出来，说明这个企业的管理水平还可以;如果报表在次月1-5号出来，说明这个管理水平不错。企业一定要以数字来说话，如果数字偏少的话，这个企业经营不实，虚的理念、想法会造成空谈误国。但是仅仅有数字也不行，需要对数据进行加工，这就形成了报表。所谓的报表就是通过数据分析、数据加工发现数据背后的一些问题，问题能够体现出来，这就是报表。是不是通过报表就能发现企业好坏呢?也不是。通过报表反映出企业的经营业绩，即企业的收入、成本、费用、利润等，然后还要去了解企业如何提高收入、降低成本、提高利润，这就是业绩。业绩才是体现企业最核心的一个点。

　　看一个企业的经营水平，还要看这个企业业绩数据的反思(即业绩发表时间)，也就是业绩数据的反馈时间段。有的企业开经营分析会，可能是一年开一次，或者是半年一次;有的企业每月开一次经营分析会;还有的企业做到了每日开一次。阿米巴就做到了每日去反思，对业绩进行发表。试想一下，每天都反思经营业绩，每天都改善经营业绩，每天都思考公司如何去改进、提高业绩，日事日毕，日结日高。这样的话，企业的竞争力提升将会是多么可怕!

　　通过这个分析，可见阿米巴项目有三个特点：第一，公司由同一个战略方向到同一个发力方向到同一个人心方向;第二，要由数字到报表到业绩;第三，业绩的发表会从年度到月度到日度。M6 米乐

　　阿米巴是什么?阿米巴是一个基于市场环境，能够传递市场温度，能够柔性地应对市场变化的自组织的管理，它能够把整个外部的市场竞争，传递到内部的市场竞争，使每一个组织都能感受到市场的温度。

　　第一个方面，就是企业发展到一定规模，要“大企业做小，小企业做活”。“大企业做小”就是把大企业分解到各个单元。我经常说：当一个组织当中有五个人的时候，其中有一个人想偷懒的话，很快就会被别人发现;当一个组织有二三十人的时候，其中有一个人想偷懒的话，就会很难发现。所以，为了发现组织的效率，必须把“大企业做小”，进行独立的核算，然后每一个经营单元独立核算以后，自主经营，全员参与，每一个人都要发挥智慧。

　　在很多企业当中，企业只是雇佣了员工的一双手，员工只是在出力，并没有发挥员工大脑的智慧。我一直认为，企业机器人不可能完全代替人工?就是因为人有思想，人有想法，所以一定要雇佣员工的大脑，发挥大家群策群力的智慧。阿米巴经营要求全员参与、自主经营。经营就是意味着对数字、对报表、对业绩有非常高的敏感度，这样的企业，才能真正核算。

　　可能有人会问：刚才说的“大企业做小，小企业做活”，是不是就是中国以前的模拟市场成本实行独立核算?类似大承包，家庭联产承包责任制，比如小岗村、邯钢这样的单位呢，为什么你说的阿米巴就有独特性呢?我认为，这只是其中的一部分，阿米巴经营虽然是自主经营，全员参与，但是他们都有一个梦想，都有一个目标，所以他们同心。

　　为什么会产生同心呢?因为有一套阿米巴的经营哲学，这套经营哲学是阿米巴经营的前提。阿米巴的经营哲学是什么呢?是关注人心，经营人心，它回答了一个最基本的问题——“作为人，何谓正确”。这让每位员工有一种意识——一定要做正确的事。强调在人的自主意识过程中，把人心经营起来，让大家达到所谓的心往一处想，并发挥群策群力。可见，阿米巴经营发挥了人的自主能动性。

　　通过以上分析，基本可以得出一个结论：阿米巴经营本身由两个部分组成，第一部分是经营会计，这种会计经营是为了更好地核算，“大企业做小，小企业做活”，独立核算，自主经营，全员参与。第二部分是阿米巴经营的哲学，这种经营哲学关注人心，强调人性，强调人的自主意识。只有把这两者结合起来，才是阿米巴经营。

　　缺少其中的任何一个部分，都很难说是阿米巴经营。国内很多企业一讲到阿米巴经营，以为就是核算体系。核算体系不能叫阿米巴经营，只是阿米巴经营其中的一块。这一块如果没有经营哲学的话，会产生很多负面作用。我们服务过很多客户，他们认为阿米巴经营就是一个独立核算体系，然后想替代绩效考核，甚至成为给员工发奖金、发工资的一个依据，这是不对的。

　　柏明顿管理咨询课程预告：1904期《“分算奖”+合伙制 中国式阿米巴》2019年04月18日-04月21日·上海米乐M6 M6米乐米乐M6 M6米乐