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　　曾经阅读过一些战略管理的书籍，聆听过一些战略管理的课程，思考过一些战略管理的案例，总是感觉“战略管理”太抽象，好像是一门哲学：道理是对的，然而很难验证。在一些高级的培训班课程中，类似MBA、总裁班，战略管理是经常被提到的。或许那里的老师觉得如果不讲讲战略、学生觉得如果不学学战略，无法面对如此高昂的学费（略带调侃，请勿见怪）。

　　战略管理来自于实践，经过管理学大师们的提炼总结，上升到理论高度，最后走进了教科书。由于时代的发展，之前的理论就有过时的可能，事实上确实如此。研究一下战略管理史就会发现，很多后来的大师都是在前人理论基础上进一步结合当时的实践重新提出新的理论。这是一个不断发展演变的过程，新经济的产生会影响企业的行为，进而对战略管理提出新的需求，如果依旧沉浸在教科书上那些过时的案例上，注定学到的战略管理是无法应用到企业实践中的。网上说马云很讨厌MBA，说是开掉了阿里巴巴95%的MBA。

　　今天，我们重新去审视战略管理的时候，应该带着一种批判的眼光去看：对的地方发扬光大，错的地方及时纠正。

　　大到军事行动，小到我们日常生活，无时无刻不体现着战略的痕迹。每个人都希望过上美好幸福的生活，这就是我们的目标，或者叫愿景；为了实现这个目标，有人求学，有人经商，有人从政，这些行为都叫做战略。总结一下，战略就是为了实现心中的远大目标而采取的行为方法。

　　对于企业来说，今天可能在某个市场或产品方面占有优势，但周围残酷的竞争环境使得企业不得不做以下的考虑：继续保持现有优势，还是开辟新的战场寻求更大的优势？以前我们经常说天道酬勤，但现在要加一个前提：你必须做出正确的选择，然后勤劳奋斗才有意义。

　　归纳一下，战略就是理性对局势进行判断，做出合理选择，并为了实现目标采取相关行动。注意，这里使用的词语是“合理”，而不是“正确”。因为是否正确，这个事后才知道，当时做选择只能做到合理，在符合当时条件的情况下做出选择。

　　同样的，我们天天在做选择，不管大事小事。只不过我们做这些选择，有的代价是很小的，比如今天吃什么，去哪里吃；有的代价很大，比如高考后上什么学校，读什么专业。越是代价大的选择，越需要有理性的分析和判断。

　　对于企业来说，一项重大选择可能是关乎生存的，时间不会给你重新来过的机会。在做选择之前，“分析”至关重要。

　　孙子兵法中有一句话：知彼知己，胜乃不殆，知天知地，胜乃不穷。这或许是最早提出的内外部环境分析的思想。最近几年，我们面临着创新创业的大环境，“互联网+”、“风口”、“人工智能”等等新概念层出不穷。那么企业在做选择的时候，就要顺应潮流、顺应环境，当你的选择使得企业站在风口上时，你就会飞起来。反之，如果做出的选择跟周围的趋势无关，资本、人才、政策都不会站在你这边。

　　因此，我们在这里总结出一点：做选择之前，看清楚周围发生着什么，热点在哪里，风口在哪里，资本在哪里，就应该选择往哪里去。当然，书上说要做PEST分析，各种分析，其实周围的环境已经帮助做了分析，只要跟着环境走就行。所以，对教科书上的知识，要进行批判性的接受。

　　看起来选择也不是一件很难的事情，但是要继续考虑有没有能力承受选择的后果。比如选择做“人工智能”，问一下自己：有这个技术实力吗？这个行业中的企业都在干些什么？我们能不能跟得上别人的步伐？所以，外部环境分析好了，就要对自身进行分析。所谓“没有金刚钻，不揽瓷器活”就是这个道理。

　　说到内部环境分析，学过管理的同学肯定能想到五力模型，这可是个经典分析框架。但其实在实践中，何止要分析“五力”，只要有需要，“六力”、“七力”分析又何妨？不管是几力，分析透彻为止。分析完五力，发现还是一头雾水，那就应当继续分析下去，不要局限在这个框架中。任何管理学中的模型，都有历史局限性，都需要后来人根据实际情况选择性的使用。SWOT分析同样如此，不要觉得你的优势真的就是优势，有很多企业固守优势反而失败了，这就是所谓的“路径依赖”，最典型的例子就是柯达，“柯达直到破产那天，仓库里的胶卷依然是世界上质量最好的，只是世界不再需要它们了”。同样的道理，劣势未必是劣势，机会未必是机会，威胁未必是威胁（我的天呐，感觉很混乱）。我们处在一个很复杂的环境中，一切都不是看起来那么简单，记住这句话就行了。

　　在这里，说一下企业的资源。企业资源有两大类：有形和无形资源。你觉得企业最重要的资源是有形的，还是无形的？我以前没有想过这个问题，但潜意识中是忽略无形资源的，因为是“无形”的嘛，而平时看到的大楼、厂房、设备往往留下深刻印象。但是现在我认识到，企业最重要、最核心的资源应该是无形资源，因为只有无形资源才不容易被模仿。今天企业引以为豪的有形资源，别的企业只要有钱很容易买到，这根本不足以构成企业的核心竞争力。只有品牌、技术、人才等才是企业保持竞争优势的关键。现在很多企业面临“转型”的问题，支撑企业转型成功的恰恰是这些无形资源，因为这些资源很灵活，相反如果一家企业有形资源偏多，比如有很多厂房、生产线，就不容易做别的业务，特别是那种单一用途的生产线，做别的产品根本做不了，限制住企业转型的能力。所以，企业一定要注重无形资源的积累，尽管这些资源有的并不在报表中体现，无法让报表看起来更好看。

　　选择好方向以后，就要设置目标，一个合理的目标。这里还是强调“合理”，不是“正确”。正不正确事后才知道，如果事前就知道，那就是神仙。

　　说到制定目标，肯定有人想到SMART原则，能想到这个说明学的很好。但很遗憾，用SMART做出来的往往不是好的目标，只能说是个标准的、“规规矩矩”的目标，换句话说去考试的话，用这个做出来的答案能得个“优秀”，但企业制定目标并不是考试，没有所谓标准答案。所以企业在制定目标的时候，就不要考虑SMART了。

　　有一个问题：是先看看自己有什么资源再去设置相应目标，还是先设置目标再去找资源？

　　我个人更倾向于后者，刚成立的公司一无所有，难道就没有目标了吗？设置目标的时候，有个“二八法则”，就是说设置的目标，有80%的可能性是当前的技术、实力、资源能达到的，剩余20%的可能性需要进一步努力才能实现。怎么确定“二八”的分界线，就需要职业判断了，看决策者的魄力和能力。

　　战略，是使得企业从一个均衡状态转向另一个更好的均衡状态。既然是均衡状态，那么企业的员工已经适应了稳定的工作、节奏、生活，想要做这样的改变，就会打破他们熟悉的环境，甚至会侵蚀到他们的利益。那么战略在实施过程中，就会遇到这些人的阻力。

　　战略实施的路径，书上说了很多种，指令型从上到下，参与型从下到上，还有就是两者结合。还是那句话，对书上讲的东西要进行批判，讲的太笼统，不具有实际操作性。

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　　分析一下，战略实施遇到的阻力，说到底就是“利益”二字。因此战略实施之前，要把公司内部的利益相关者梳理一遍，分析一下谁会支持，谁会反对，“团结一切可以团结的力量，对付共同的敌人”，建立统一战线，壮大改革发展的阵营。所以先不要急着实施战略，先处理好这些利益关系。方针就是“各个击破”。

　　还有，平时公司的组织结构要保持适当的微调，使得大家习惯于变化，可以参考华为的轮值制度，此处不再详细展开。

　　我比较倾向于预算控制，全面预算管理应该贯彻到企业的经营活动中去，大家都要有预算管理的意识，及时的将预算与实际进行比较，发现差异，积极调整。这里可以参考我之前写的关于全面预算管理的文章，不再赘述。

　　好了, 根据上面这些, 那些经典的工具是用来干什么,就可以往里套了, 简单举几个例子

　　大致翻了下前面答案，阳春白雪多，实务经验少。什么叫企业战略管理，这个问题其实找几本书看更系统，就不展开说了；答主补充点书上绝对找不到的的实务经验。

　　战略管理全流程五个环节：研究、规划、分解、落地、检视。不同类型公司的战略部，侧重环节截然不同。

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　　那么问题来了：为什么要有侧重呢，五个环节都做好不行吗？不行啊，朋友！务实一点，战略部普遍是小部门，20几号人算“大战略部”了，不到十号人是常态，三五号人的我也见过不少。这样的人员数量，要把每个环节都做好，是不可能的。

　　那么，不同公司“战略管理”的侧重点有哪些不同呢？这取决于公司对“战略部”的“定位”。战略部的分管领导，要么直接是董事长；要么是班子成员，向董事长汇报。所以：战略部的定位，直接取决于董事长的“想法”。

　　不同企业的董事长，面临的决策约束条件截然不同，那“想法”可就天差地别了。还是用答主的亲身案例来说明。

　　比如，答主曾经就职的国资企业，董事长是上级委派的，政务管理能力强，专业水平一般。派下来一年后，董事长成立了战略部。这位董事长对战略部的“想法”是“手中刀”。

　　所以，这个战略部的侧重环节，就在“分解”和“检视”，具体点说就是“年初定指标”和“年底定评分”。而这两项的结果，又影响年终奖金、人事晋升。通常来说，战略部是不做这两个事儿的，但是在这个公司，就是这么个定位。

　　“研究”、“规划”和“落地”就相对就弱化很多。比如“研究”，有重要行业事件了，分析下来龙去脉、政策意图，写下行业影响、公司机会，套话说下怎么把握机会，就差不多了。作为企业，Wind终端是必备的。基本上Wind找些研报，捋捋能用的观点和材料，整合下就大差不差。

　　再如，答主之前就职的民营企业，董事长就是创始人，在公司说一不二，影响力深入每个毛细血管。他不需要战略部来帮他“控制”，他需要战略部来“验证和落实他的想法”。

　　以我多年经验，负责任的说，1和2相对好处理，3和4每次都要脱十层皮。为什么？因为1和2还是“嘴炮”阶段，顶多掉些头发，内部阻力不大。但3就是实际要资源了：需要多少钱？钱从哪个部门的预算出？需要多少人？是调配现有人力还是新招？4就是老板到时候追着要的结果了：先做什么后做什么？各项工作结果谁负责？先从哪里开始试点？要哪些部门参与？林林总总一万个问题，勾兑艰辛不足与外人道。

　　以上还只是“落地”的启动阶段，到了“落地”的执行阶段就更是一地鸡毛。董事长有时会把“战略部”的人派到区域，去推动战略项目落地。但凡干过这事儿的，都知道这简直不是人干事。为什么？因为你手里没权，但责任大。作为一个总部战略部的人，到地区来推动落地，你是能影响执行落地区域领导的年终奖呢，还是人事晋升呢？你啥都影响不了。那谁听你的呢？

　　你真正能影响的，可能只有“汇报”。汇报有用吗？既有用，也没用。更确切的说，“给董事长汇报”的压力是很大的，表现好坏直接影响晋升，所以初期项目启动后的汇报，那积极性根本不用你推，领了活的领导都刷刷往上冒，给董事长汇报想法，定进度。

　　但问题是：一个战略项目往往持续一年两年三年四年五年。不用满一年，就半年后，董事长开始盯别的事儿去了，你再看看还有几个往上冒的。不是没有，也有：干得好的接着冒；没进展的，低调都来不及。而你，作为总部派到地方推动进展的，在这样的背景下，要每周追着几位大佬开会，包括没干好的大佬，去查未解决问题、定改进举措、检视改进效果。这么说吧，一年后，几位大佬肯每周派小弟来跟你开会说进度，已经非常给你（及你背后的“战略部”）面子了。

　　而你还要在这个基础上，应付总部“军机处”的追问：干咋样了啊？为啥进度比预期慢啊？怎么调整啊？年底咋交代啊？一般情况下，你得告诉他们：内部推动力度很强，但外部客观阻力很大，进度确实慢于预估，但已经有解决办法，年底一定完成任务！

　　战略部人员流动往往比较大，要么干着干着，项目干得不好，“被”换地儿了；要么干着干着，项目干得挺好，被落地部门要过去了。——毕竟除了“干得好”，“说得好”的也是很重要的！要一个战略部的人，稳妥解决所有向上汇报问题，对于项目负责人来说，这个人力出得划算。

　　战略部的活不好干，除了上述原因外，还可以参考我之前的回答，里面对于战略部工作有一些其他维度的描述：年薪五十万左右的人都是干什么的（什么职业）？

　　和“不好干的活”对应，战略部员工薪酬水平，比同公司其他部门的员工也是普遍要高一个级别的。下面把我了解的战略部初级/中级/高级人员分别的工作内容和薪酬水平，大体说一说。

　　研究、规划、分解、落地、检视，这五个环节里面，初级员工能做基本上就是初步的研究工作：定期扫描行业事件，分析事件影响；定期整理内外部业务数据，梳理趋势等等。在初级员工完成的初稿基础上，领导再改几轮，输出成果就是一份份定期/不定期的报告。这个事情也挺重要的，主要作用是提高战略部的“存在感”，但对业务有多大实际影响？我觉得是没有的。

　　至于后面的四个环节，毕业生很难做得了。比如“规划”环节：如果一个中大型的上市公司，招一个毕业生，或者工作两三年的员工，来做整个公司的战略规划，那么往往是由于：这个规划不会正经用来指导业务。

　　这个规划，很可能只是一篇精心打磨的纸上文章：口号振聋发聩、表达文理通顺、举措泛泛而谈，乍一看一本正经，细一看啥都没说。最后的成品，就是找各个部门收集材料，按上述要求整合完事。——这不是不行啊！这也是可以的！主要就是应付上级单位要求。

　　所以战略部的初级员工，一般占比少，薪酬待遇据我所知，和战略咨询的起步薪酬也有比较大的差距，一般就是参照着公司招聘普通毕业生的待遇来，和其他部门差不多。

　　二、中级：占比最多，要搞定全环节的主力，待遇普遍比公司其他职能部门高一截

　　战略部的人员结构，和常规职能部门不太一样。常规职能部门的人员结构，一般是“金字塔”，按高中低级别，从上往下人员逐步增多；战略部的人员结构是“纺锤体”，上下小，中间大，人员主体就是中间这部分“顶着一定级别，实际是干活主力”的中级员工。

　　为什么会有这个差别？其实就是因为：战略部的大部分常规工作，初级人员真的干不了，只能找中级的来。而中级人员的前两大来源是：咨询公司、其他大公司战略部。

　　看来源就知道，这些人本来就不便宜，跳槽一加上涨幅，那就更贵了。通常情况下，会比其他职能部门同等级别中级员工的收入，要高一个级别。战略部的中级员工，50万往上是比较正常的，100万的也不少。

　　这批中级员工，不一定“研究、规划、分解、落地、检视”这五个环节都能搞定，但大部分各有优势的。一般来说：

　　部门老大挣多少钱，我肯定是不太清楚的。但是：一般战略部的负责人/分管领导，都是咨询公司的至少合伙人级别了，要挖动他们，得出多少钱，大概也是能想到的。举例来说，之前一位咨询公司挖过来的战略分管领导，据我所知，年薪是超过千万的。

　　中级员工搞定全流程的能力，对他们来说，只是最最基础的要求。在这个之上，他们的核心能力是啥呢？据我观察，很可能是：面对一个个烂摊子仍然能搞定老板，维持老板的信任的能力！

　　战略项目，之所以是战略项目，本身就是失败率极高的项目。十个战略项目，二个能真正出成绩，已经是相当不错的成功率了。在这样的背景下，仍然要维持老板的信任！这个真的，太难了。

　　当然，这只是我的主观臆测。由于我距离这个级别还极其遥远，有生之年好像也不一定能到，所以就不多说了，说了也不一定对。

　　不管中外，战略一词都起源于战争，可以解释为：战争的谋略，而谋略之事，一般小兵是轮不到的。也因此，战略尤其指战争中一个将军打仗的艺术。他需要分析全局、敌我目标、地理因素、我方军力、粮草，而制定出正确的打法，这个谋划、实施的过程，就是战略。

　　就像战争一样，目标是取得胜利，而企业的目标则是产生价值，获得好的财务表现。因此，企业战略就是：分析市场竞争、我方资源，制定出计划、步骤，以实现目标的过程，此所谓企业战略。

　　1.我们在哪个市场参与竞争？如果是汽车市场，是面向年轻人、商务人群、野外爱好者？这是一个基本的市场细分过程，你参与的市场从根本上决定了企业能做多大。正所谓，男怕入错行，其实企业也一样。

　　2.我们向客户提供什么独特价值？每个市场都存在竞争对手，我们跟竞争对手相比，客户为什么选择我？其实就是我们日常说的“卖点”是什么。

　　3.我们利用什么资源实现这些价值？有想法很好，你想造一辆特斯拉，说能甩开竞争对手，开辟蓝海市场。但是这得有资源才行啊，设计、制造、资金、营销，缺一不可。所以，战略一定要符合实际，能实现的战略才是战略，否则就是空想。

　　4.我们如何持续保持竞争力？怎样建立行业/产品壁垒？也这是战略制定要思考的，不然在中国，无论你多好的产品，总会有人跟随和模仿。一个好的例子是宜家，这个企业目前在全球都有店面，是世界上最大的时尚家具制造商。他们的壁垒就是：设计能力+大规模制造标准件+好的店面购物体验。一个普通的家具是无法与之竞争的，要学宜家，必须学到人家整个商业模式。这种高门槛往往让想加入者望而生怯。

　　在学术界，战略思想分为10大流派，比较著名的是波特的定位理论和亨利・明茨伯格的结构分析门派。这些门派思想虽然很系统，但是研究起来枯燥费时，我这里有一个战略制定模版，你可以下载打印，在制定战略的时候，发给你的高管们，看看大家的认知是否一致。认知一致了，制定的战略自然容易受到认可和执行。

　　以上的几个答案已经把战略的分析方法和9大要素摆出来了，我就不再赘述。值得注意的是，战略分析方法和9大要素并不是纯理论性的东西，在企业战略管理中经常会用到，我这里给大家举个例子：通常战略部门需要做的事情有以下几种：1. 编制公司战略规划。常见于大型央企国企，例如编制5年规划等，这是传统的延伸，以前部制的时候这么做，改制后仍然沿袭了下来。你可以说编制规划有浮于形式的一面，但是不能否认规划确实能为企业带来很多东西，比如规划里对过去几年的回顾，对未来的展望，对重点业务领域的描述等，这种宏观性、全局性的东西是很有必要的，即便没有突破性创新，也能在一定程度上规避风险。2. 对内战略管控。多层架构的企业，总会设计到战略管控的内容。A公司由于业务增长增设区域性分公司，或是犹豫新业务布局而新成立或并购其他企业成为自己的子公司，母公司对子公司或分公司的关系是个重要课题。如何平衡放权和收权也是母公司无法回避的问题，集团公司的战略部门，往往会根据董事会下设的战略管理委员会的指示，做一些这方面的研究，根据战略部门能力的强弱，决定是自己做还是请第三方咨询机构来完成。国内做的比较好的是华彩集团，代表人物白万纲。3. 对外的产业研究。可能是继续目前已有的产业的滚动性的跟踪和前瞻研究，也可能为公司打算进入的产业做调查性研究和前瞻研究。具体的研究内容包括该产业的概念、要素、范围、市场规模、市场走势、主要公司、主要公司的盈利模式、成本结构、未来发展前景、国家政策条件，与我们集团公司有哪些资源可以相互匹配等，这事比较宏观的。如果更深入一点，战略部还有可能代替公司智能部门做一些大致的产品方案、市场进入可行性分析等较为细致的内容，当然这对战略部的要求比较高，所以战略部的人必须是在基层一线待过的，要求调研能力和分析能力非常强。4. 其他职能内容。根据不同集团公司略有区别，有的公司把战略合作和战略市场开拓等内容也一并划分到战略部，也有的集团把的职能划分到战略部，称为“战略部”，等等，还是有不小的区别的。以上。