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企业米乐 M6管理那些事
2024-05-30 
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返回列表华为获得持续成功，有三个要素：有一个坚强、有力的领导集团，听得进去批评；有一个严格有序的规则、制度，同时这个规则、制度是进取的；有一个庞大、勤劳、勇敢、善于学习和强大执行力的奋斗群体。
上市公司基本面分析有关的企业管理理念，有三个大的方向，一是精益生产，二是组织发展，三是战略管理，我们说说这精益生产，就是评估企业精细化管理、降本提效的能力，因为上市公司大部分都是制造业，工厂是核心部门，竞争看的是同样的品质谁的成本更低，同样的成本谁的品质更优。
衡量生产管理的重要指标是成本，但搞清楚一家企业“为什么成本低”，比“成本低”本身更重要。
现在大部分年轻的者没有企业管理经验，习惯于从消费者和底层员工的角度看公司管理，纠结于激励政策、员工福利、企业家人品等非常表面的信息，连“什么是好管理”都很模糊，更难以从者的角度判断公司的管理能力了。
“为什么成本低”，比“成本低”本身更重要。可以解释低成本的因素很多，其中“上游资源”“一体化”是商业模式，与管理能力无关，“技术研发能力”与生产管理关系很小，“规模效应”在规模形成之后，也与生产管理的关系不大，如果把几个主要的非管理因素排除，剩下无法解释的“低成本”，就是管理能力。当一家公司看上去没有什么壁垒，产品与技术也差不多，能做到行业最低，这就提醒我们，需要多多考虑经营管理的因素。
管理不是护城河，因为管理是一系列的公开方法，但管理往往是形成护城河的原因。
中国的生产型企业，往往都是早期抓住某一个需求爆发的机遇，或依赖一个大客户在行业站稳脚跟。但再往后，想要继续增长，成为行业头部企业，就要在激烈的竞争中获得成本优势，就要有科学的生产流程管理，这一类企业的领导者，往往本人就熟悉生产的每一条工序，始终在思考提高效率的方法。
有一个流传很久的段子，某饮料生产线上有时会出现空瓶，原因是设备故障导致的灌装失误，为了检出这些次品，老外工程师准备做一个检测设备，要投入几百万，中国工程师听了之后说，我只要100块就能搞定。中国工程师的方法是买一台巨大的电风扇放在流水线上，只要是空瓶就被吹倒了。
这是一个典型的“中国式小聪明的叙事模式”，混合着“反智主义”、“实用主义”和“特事特办”的精神。与此相反的是“制度主义”，空瓶问题可以用电风扇来解决，但产品的品质问题还是要通过质检程序发现问题，所以后者才有价值。
然而小企业认为，生存都成了问题，制度的漏洞还是等做大了再去解决。但制度主义者认为，凡事不忘初心，如果不想着从制度上解决问题，只想走捷径，最终的结果可能是“补丁”越打越多，成本反而越来越高。
所以管理是一个因人而异、因时而变的因素。所谓护城河、确定性、人才梯队、经营优势，都是结果，管理才是一切形成的原因，不研究管理，你就不可能真正理解一家公司，所谓的长线，只是盲人骑瞎马。返回搜狐，查看更多米乐 M6
