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　　米乐M6 M6米乐米乐M6 M6米乐浅析做好生产管理的五大要素 导读：作为管理者，一谈到生产管理，你可能会想到很多生产过程中的问题， 订单准交率不高、计划达成率不高、生产效率低、在制品太多、生产周期长 等等一系列问题，如果你不仅仅是一名管理者，你还是一名企业主，你甚至 经常会对管理层、对下属大发雷霆，因为在制品有很多，但是客户要的货、 急着要出的货又做不出来，不急的货却做出来一大堆摆在仓库里。 其实，这些问题不是单方面存在的，而是相互叠加、交织在一起，那么究竟 这些问题我们该怎么系统性的来解决呢？经过多年咨询下来，总结了一些制 造型企业生产管理的技巧，在这里跟大家做个分享。 一、任务不断细化 任务不断细化是属于生产计划 PMC 运作的范畴，现在很多企业都设有 PMC 部（计划物控部）。 我到企业里面走访调研的时候，有的老板跟我说：“我的企业里面设 PMC 部 很多年了，有五六个甚至七八个专职的计划员，每天也有日计划，我们每天、 每周也在进行物料的准备，但是为什么我们的计划还是不能够很好的落实 呢？” 正好，这个企业的老板和高管陪着我一起到了现场去看，我到车间现场，发 现车间现场的在制品非常之多，根本不是PMC运行得很好的一个现场。于是， 我又到各个车间去了解，当我到了注塑车间，我到了包装之间，我到了五金 车间之后，我都会找一些基层的员工来问一些问题，问的问题也很简单，“你 知道今天应该做多少个产品吗？你知道今天的任务量是多少吗”？ 结果，没有一个员工能准确地回答，这就说明了问题！你的企业确实有很多 的计划，但是你没有把这个计划细化到最小单位。 生产计划要细化到最小单位，能够细化到机台就细化到机台，能够细化到班 组就细化到班组，能够细化到个人就细化到个人。 当然，不同的企业类型细化的单位也有区别，像注塑车间，你得将生产任务 细化到机台，每一个机台今天注塑什么产品？做多少量？一条流水线，那你 就要细化到这个班组今天的任务量是多少？如果是一个小组的计件，那你就 要细化到这个小组中的 3 个人、5 个人的一个任务量，要通过各种方式（如 早会）将生产任务传达给每一个员工，让每一个员工都明确的知道自己每天 的工作任务是多少。 只有这样你的任务不断细化，做的才有意义，你的日计划才算是贯彻到底了， 也才有基础去落实，这是非常重要的一环。 所以，现在回想下你企业做计划是否只是停留在文字、数字层面，或者只是 停留在管理层的层面？不要让你的生产计划止于“最后一公里”，真正要打通 这最后一公里，就是要让生产任务深入到每一个员工心中，而且要让每一个 基层的作业员工都知道任务是多少，并且这个任务一定是能够完成的，最终 能够考核的。 二、物资提前排查 当你制定了月计划、周计划、日计划，将生产任务细化到了最小单位之后， 就要围绕着这个计划来提前做排查。 在这里，很多管理者会有个思想误区：无生产不管理。 其实“生产管理”要分为两个词来看，一个是生产，一个是管理。生产是一种 状态，而管理呢？应该是在生产之前来做的。物料准备、品质要求、技术图 纸、设备状态等等很多工作都应该是由产中提到产前来做，而不是边生产边 来做。 物质提前排查其实强调的是什么？ 我们前面有了任务不断细化以后，我们要完全围绕着这个从订单评审到交期 分解到主生产计划到周日滚动冷冻日计划，这个过程当中你的物资是要齐套 的，跟着我们的计划走，而不是计划跟着物料走。 很多企业里面为什么生产线上看着忙得不得了，生意好像红红火火的，但是 呢，在制品堆得到处都是，仓库也是堆得满满的成品，为什么？ 因为有什么物料就做什么产品，而不是根据需要做什么产品才来配什么物料， 这个就倒过来了，所以，我为什么第一个强调的是任务细化而不是讲物资准 备呢？ 因为任务是根据我们的客户需求，通过订单评审、通过交期分解、一直到主 计划、月计划、周日计划来分解，这个就需要物料要跟着计划走，而不是计 划跟着物料走。 如果你还在说，明天有什么物料我就排哪条生产线去生产什么产品，明天哪 些物料齐套了，我 PMC 再排给车间做……这样的结果就是车间里面看着大家 都有事做、都在忙，但是呢，你整体的组织效率不高，你的生产周期会很长、 率很低，因为做出来的产品，不能出货。没做出来的呢？客户又催 得很急。 所以，我这里强调物资提前排查，我们需要注意的一定是物料严格跟着计划 走，而不是计划跟着物料走。 那么，物资提前排查在我们企业里面有哪一些具体的方式呢？ 有两个表是非常重要的，一个是《采购管制表》，一个是《生产进度跟进总 表》。 《采购管制表》是你整个物料链运作的一个核心，当然还有《物料需求计划 表》等等，这都是我们非常重要的表单。如果你企业有 ERP系统，也需要在 系统里面，每天去做好排查工作。 物资提前排查除了表单的应用，还有哪些动作呢？比如，每日的生产协调会， 由PMC主导，让各个车间、各个部门的负责人来参与、来协调物资情况怎么 样？生产进度怎么样？工序交接情况怎么样…… 再如，物料对单会，PMC 内部要召集计划员、物控员以及采购，有需要技术 支持的，则技术协助参与到里面，对单会上对一下哪些订单的物料是齐套了？ 生产状况怎么样？哪些物料还需要赶快跟催的？ 再比方说，车间内部的工序对单会。是不是每天要有这么一个会场，让工序 与工序之间，上下工序之间、平行工序之间来进行一个沟通，来了解整个的 生产状况呢？ 三、异常快速处理 我多次在公开场合提到了，我们中国的很多企业其实是一种离散型的制造型 企业，是一种非稳定态的制造型企业，这些企业的年产值在一个亿到五个亿 之间，这个区间的企业目前处于这种情况，不像丰田有丰田系，本田有本田 系。 我前段时间去德国参观了保时捷的制造工厂，它的供应链是有“保时捷系”的， 整个供应链的系统非常完备，整个工艺也非常完善。 而我们呢？很多中小企业面临的问题是什么？我们的供应链是很不稳定的， 我们的生产状态是很不稳定的，甚至我们有些工艺都非常不稳定，我们处于 一种非稳定态，而且很多企业是给大企业代工的，给国内龙头企业做配套生 产的，这个时候，我们没有非常主动的话语权，那你说我不做这订单？好像 也不太现实，我们需要做的就是什么，在非稳定态的一种状况下频繁的、快 速的处理异常，来应对这种非稳定态。 就是你要用不断的变化、不断的跟进、不断的排查、不断的异常的快速处理 来解决，来对应这种非稳定态。 我们中小制造型企业，就像一种球赛模式，就像打篮球一样，球员没有一个 固定的站位，边拍着球眼睛边扫着其他球员，看哪里有空位，关键人物在哪 里，然后快速做出判断：传球、带球、投篮…… 进入到企业以后，其实最重要的是抓落实，我们会有一种工具叫《流程卡》。 比如说针对生产异常，我们会做一个《生产异常处理流程卡》，在这个流程 卡里面，我们卡住一些关键的时间节点，规定生产线出现品质异常以后，责 任人几分钟以内写异常提报单，品质人员、生产主管几分钟以内要到达现场， 多少分钟以内处理不了的则要上报至上一级，这个里面我们都规定得非常的 清楚，而不是笼统的说出现了什么异常由谁快速处理，由谁及时处理…… 因为这样你的责任就没法划分，所以，异常快速处理也是我们做好生产管理 非常关键的一个环节。 四、动作现场落实 我们制造型企业，所有部门无非就是作业部门和职能部门，作业部门属于 生产系统，对产品的作业产出有直接性作用；职能部门包括 PMC部、人事 行政部、品质部等，无论是作业部门还是职能部门，其实我们解决问题， 尤其是生产型的企业，一定要到现场去落实动作，无论多大的企业都一样。 比如，计划员做生产计划，并不是天天坐在办公室做就可以了，计划员要 每个小时（最多每两个小时）要到各个产线上去了解日计划的达成情况， 这个小时做了多少， 8点到 9点做了多少， 9点到 10点又做了多少，今天 的任务量是多少？怎么样能够完成？能不能按时完成？这些是需要计划员 到现场去看的，切记不要在办公室埋头做计划。 当然，办公室也不是说就不是现场。我们有些工作确实需要在办公室来解 决，这个办公室也是现场，总之就是哪里有问题的地方你就到哪里去，也 就是要到问题当中去。 最后，总结一下，做好制造型企业生产管理你需要烂熟于心的 30字要诀： 任务不断细化、物资提前排查、异常快速处理、动作现场落实、结果数据 呈现。

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