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6个人管理120+直营店!它被誉为“寿司界”的华为!米乐 M6

2024-05-29
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  “组织力是企业的魂,它带着我们13年里,一次又一次穿越着周期和风暴……”

  它不仅首创“寿司外卖专门店”模型,通过自身“三次”组织力革命在全国开出120+家直营店,还经历了多次行业性的“生死劫”,逆风而行引领赛道,两次被评为全国快餐百强。

  如果说餐饮从“0到1”靠的是运气,那从1到N递进式增长,除了天时地利更需要“人和”。

  希望以下对池田寿司创始人鄢志国的专访纪实,能够为其他餐饮同行在打造组织力方面,带来新的思考和启发。

6个人管理120+直营店!它被誉为“寿司界”的华为!米乐 M6(图1)

  14岁我就离开家,第一份工作就选择了餐饮,当时在湖北荆州,从打杂做起,这一干就是5年,成为了餐厅的大厨。

  当时苏丹红事件、地沟油事件、三聚氰胺等事件频发,作为已经在餐饮赛道扎根多年的老炮,我觉得我有责任去做一个让大家吃得健康、放心的品牌。

  在做了大量市场调研后发现,寿司这个品类很不错,日本人的寿命较长与其饮食文化有着很大的关系,而寿司轻油、轻盐,食材丰富又有营养,对国人来说是需要这样健康食物的。

  但当时的寿司品类和整个日料对于很多人来说,还是“奢侈品”,尝个鲜吃一顿得两百元以上,不是工薪白领一日三餐可以接受的价格。

  加之已经跑出了像是争鲜、禾绿、将太无二等那个时期比较火的品牌,为了能够另辟蹊径出重围,我们选择了与它们都不同的差异化打法:

  在我创业的时候,日料还是高高在上的“舶来品”,很多普通工薪阶层消费起来还是比较吃力。

  做老百姓买得起的,普通工薪阶层吃起来无压力的,售价在二三十块的寿司,让寿司成为顾客午餐、下午茶、晚餐都能够被选择的品类。

  但是如果是午餐和晚餐,顾客时间很紧张,想要满足一日三餐的刚需,就要像快餐一样提高效率。

  快餐的出餐效率和价格,当然门店模型就不能按照传统日料店、寿司店的“大店”型走。

  我们首创了“寿司外卖站门店”模式,只开商场店,但门店面积只有30平,堂食的部分尽量缩小或者取消,让大家外带或外卖,这样节省下来的房租和员工成本就可以反哺到价格上,让顾客吃得实惠。

  当时外卖平台还没有出现,顾客都是通过我们的会员电话打电话定外卖,然后我们骑车去送。

  围绕这“三大差异化打法”我们打磨出了新的寿司店模型,2011年5月17日在北京西单大悦城,开出了第一家门店,开业就非常火爆,当月营收在40万以上。

6个人管理120+直营店!它被誉为“寿司界”的华为!米乐 M6(图2)

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  “优秀的创始人都是产品主义,好产品是那些能穿越企业生命周期的毕生信仰,我们也一直在努力!”

  回看池田如何从1家店走到现在,很大原因都归功于无论是处于怎样的品牌阶段,“好产品”是我们永远不能打破的“铁律”。

  为了让整体产品的口感更好,在采购的时候,池田选取的是市面上卖到4块钱以上的东北大米,一般快餐店差不多在3块钱左右,我们整体用米量在800-1000吨,虽然差一两块钱,但是成本却上升很多,但也因为我们毛利上的克制,能够在平衡成本之下最大让利给顾客。

  除了寿司,我门店年销量在160万份的招牌爆品就是章鱼烧,市面上的做法大多是“微量”章鱼+水+泡打粉+面粉或吉士粉。

  但我们坚持用“鸡蛋+面粉+章鱼”,为的就是保证章鱼烧的口感足够Q弹,内部讨论曾计算过如果去掉鸡蛋,保守估计就能省下120万到150万的纯利润。

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  寿司是非常讲究新鲜口感的品类,所以它的品尝时间一定要在做好后4小时内完成,否则口感会大打折扣。

  和其它当日做当日买不同,我们对团队又要求了更高标准,按小时计算售卖,保证顾客吃到的是4小时以内的新鲜现制寿司。

  池田的门店坚持早上做的中午卖,中午做的下午卖,下午做的晚上卖,全天三次“匠心现做”,按小时计算新鲜。

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  因为坚持现做不卖隔夜,现在池田所有门店整体报损在10%左右,这对于任何一家企业都是很大的成本挑战。

  而除了成本上的挑战,更对我们提出考验的还有对门店端的严监管,对于池田来说,剩余产品的倾倒作废处理,就相当于看着好好的产品和门店利润就这么没了,但这些年卖不完就“扔”也是我们的铁律。

  为了保证门店员工不“作假”,我们会设有专人负责的“视频全方位监管”,还有店长监管双重的保障,保证门店不卖隔夜的产品。

6个人管理120+直营店!它被誉为“寿司界”的华为!米乐 M6(图6)

6个人管理120+直营店!它被誉为“寿司界”的华为!米乐 M6(图3)

  黑天鹅的突袭,“三文鱼危机”,日本的核废水排海事件,日料品类经历多次行业重创。

  不仅要面对来自外部的像是日料品类的突发性事件,还要面对来自内部的像是内部组织管理等众多难题。

  且能在坚持直营的情况下,逆势开出120家店还在全国开疆拓土保持着正增长?

  面对环境的变化、生意的下滑,也许是池田的“组织力”革命和坚持控制“毛利”等内因,让我们还能“活着”且不惧怕更大的风浪。

6个人管理120+直营店!它被誉为“寿司界”的华为!米乐 M6(图8)

  最开始的拓店可以算得上是池田第一次组织力变革,我们依靠的是“家的组织力”。

  我们把团队人都看做是一起奋斗的“家里人”,大家一起干,一起多开店,把品牌做得更好,门店铺得更广。

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  当我们慢慢发展成30多家门店的规模以后,就有团队内的小伙伴想自己当老板,自己开店创业。

  我们在各地设立分公司,2017年8月团队走进天津,在南开大悦城开出首店;2017年12月走进西安,在赛格国际开出首店,之后又走进长沙、重庆等地,保持一年攻下一座城。

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  因为门店生意比较好,当时的城市合伙人一年就能拿到两三百万的分红,公司内部和团队都觉得这个城市合伙人模式不错。

  当时一方面是外部疫情因素影响,大部分餐厅生意都下滑;另一方面我发现我们的组织力出现了问题,团队战斗力在下降。

  城市合伙人是代理下放制,优秀的一线员工店长没有股份,这样很难调动一线员工的积极性和主动性。

  所以经过了长达两年的思考和深度学习,借鉴像是南城香、米村拌饭这样组织力比较强的企业,我们进行了第三次组织力变革——“全面合伙人制”。

  全面合伙人制,就是全员都可以成为“合伙人”,但是目标是要让优秀的人开优秀的店,让一线员工有更多的话语权。

  所以我们对总部进行了“大调整”,改总部管理为“店长驱动”,优化掉总部过多的管理岗,比如之前北京区域60家门店,要有10个人(1个总经理、4个总监、4个督导、1个产品经理)负责,但是改变以后2个人就可以完成(1个作战中心总监+1个发展中心总监),指挥所建在前线,激励店长和一线员工发挥能动性。

  而全面合伙人也存在几个问题:如何解决筛选出优秀的人才开店?优秀人才如何批量复制满足扩张需求?如何让优秀人才有信心管理好一家店?

  创立了自己的“三制合一”,用赛马制、师徒制、合伙人制来真正完成这一模式的落地。

  赛马制——解决“挑选、筛选”优秀人才的问题,采用“271”原则,20%的优秀员工,70%的合格员工,10%的淘汰员工,用业绩考核等来选出优秀人才;

  师徒制——解决人才“培养”的问题 ,如果师傅带出的徒弟可以开店,那这家店师傅也可以,可以拿到分红和奖励分红,让优秀人才能够主动去培养徒弟。

  而在这样“三制合一”的全员合伙人模式下,我们总部更加扁平化,内部员工都成为了“六边形战士”,6个人就能管理120+家门店。

  去年虽然整体市场业绩同比下降15%,但我们的整体利润却与去年持平,预计今年店长最高可以年收入五十万。

6个人管理120+直营店!它被誉为“寿司界”的华为!米乐 M6(图11)

  很多人问我们,有没有调整价格带,我们没有做这个动作,但是早在刚开店的时候,我们就想到去主动控制门店的毛利。

  为了回馈客户,我们招牌产品、点击率比较高的寿司,都会参与“产品特价1元天天有”,这个动作也在帮我们慢慢培养用户喜欢吃寿司的习惯。

6个人管理120+直营店!它被誉为“寿司界”的华为!米乐 M6(图12)

  而当毛利低于我们锚定好的标准的时候,我们用组织力去做成本的控制和效率的提升,像是调动门店员工尤其是店长的组织力,他会主动控制门店的报损情况。

  比如之前我们的报损都在16%甚至更高,但当店长的责任心变强的时候,她会做很多动作,像是门店每天都有促销时间,在晚上八点到十点,产品会5-8折促销,剩下的会扔掉。好的店长她会尽可能在打折之前就卖掉产品,或是对晚间产品出货进行控制,从成本节流到销售端尽全力,让门店的报损从16%下降到10%。

  不断用内部的动作去保证门店盈利的稳定,这也许是为什么市场环境在变化,我们生意一直保持比较稳定的原因。

  在餐饮业,无论是今日我们走进的池田寿司,还是起势迅猛且稳扎稳打的南城香、米村拌饭。

6个人管理120+直营店!它被誉为“寿司界”的华为!米乐 M6(图13)

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