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　　“组织力是企业的魂，它带着我们13年里，一次又一次穿越着周期和风暴……”

　　它不仅首创“寿司外卖专门店”模型，通过自身“三次”组织力革命在全国开出120+家直营店，还经历了多次行业性的“生死劫”，逆风而行引领赛道，两次被评为全国快餐百强。

　　如果说餐饮从“0到1”靠的是运气，那从1到N递进式增长，除了天时地利更需要“人和”。

　　希望以下对池田寿司创始人鄢志国的专访纪实，能够为其他餐饮同行在打造组织力方面，带来新的思考和启发。

　　14岁我就离开家，第一份工作就选择了餐饮，当时在湖北荆州，从打杂做起，这一干就是5年，成为了餐厅的大厨。

　　当时苏丹红事件、地沟油事件、三聚氰胺等事件频发，作为已经在餐饮赛道扎根多年的老炮，我觉得我有责任去做一个让大家吃得健康、放心的品牌。

　　在做了大量市场调研后发现，寿司这个品类很不错，日本人的寿命较长与其饮食文化有着很大的关系，而寿司轻油、轻盐，食材丰富又有营养，对国人来说是需要这样健康食物的。

　　但当时的寿司品类和整个日料对于很多人来说，还是“奢侈品”，尝个鲜吃一顿得两百元以上，不是工薪白领一日三餐可以接受的价格。

　　加之已经跑出了像是争鲜、禾绿、将太无二等那个时期比较火的品牌，为了能够另辟蹊径出重围，我们选择了与它们都不同的差异化打法：

　　在我创业的时候，日料还是高高在上的“舶来品”，很多普通工薪阶层消费起来还是比较吃力。

　　做老百姓买得起的，普通工薪阶层吃起来无压力的，售价在二三十块的寿司，让寿司成为顾客午餐、下午茶、晚餐都能够被选择的品类。

　　但是如果是午餐和晚餐，顾客时间很紧张，想要满足一日三餐的刚需，就要像快餐一样提高效率。

　　快餐的出餐效率和价格，当然门店模型就不能按照传统日料店、寿司店的“大店”型走。

　　我们首创了“寿司外卖站门店”模式，只开商场店，但门店面积只有30平，堂食的部分尽量缩小或者取消，让大家外带或外卖，这样节省下来的房租和员工成本就可以反哺到价格上，让顾客吃得实惠。

　　当时外卖平台还没有出现，顾客都是通过我们的会员电话打电话定外卖，然后我们骑车去送。

　　围绕这“三大差异化打法”我们打磨出了新的寿司店模型，2011年5月17日在北京西单大悦城，开出了第一家门店，开业就非常火爆，当月营收在40万以上。

　　“优秀的创始人都是产品主义，好产品是那些能穿越企业生命周期的毕生信仰，我们也一直在努力！”

　　回看池田如何从1家店走到现在，很大原因都归功于无论是处于怎样的品牌阶段，“好产品”是我们永远不能打破的“铁律”。

　　为了让整体产品的口感更好，在采购的时候，池田选取的是市面上卖到4块钱以上的东北大米，一般快餐店差不多在3块钱左右，我们整体用米量在800-1000吨，虽然差一两块钱，但是成本却上升很多，但也因为我们毛利上的克制，能够在平衡成本之下最大让利给顾客。

　　除了寿司，我门店年销量在160万份的招牌爆品就是章鱼烧，市面上的做法大多是“微量”章鱼+水+泡打粉+面粉或吉士粉。

　　但我们坚持用“鸡蛋+面粉+章鱼”，为的就是保证章鱼烧的口感足够Q弹，内部讨论曾计算过如果去掉鸡蛋，保守估计就能省下120万到150万的纯利润。

　　寿司是非常讲究新鲜口感的品类，所以它的品尝时间一定要在做好后4小时内完成，否则口感会大打折扣。

　　和其它当日做当日买不同，我们对团队又要求了更高标准，按小时计算售卖，保证顾客吃到的是4小时以内的新鲜现制寿司。

　　池田的门店坚持早上做的中午卖，中午做的下午卖，下午做的晚上卖，全天三次“匠心现做”，按小时计算新鲜。

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　　因为坚持现做不卖隔夜，现在池田所有门店整体报损在10%左右，这对于任何一家企业都是很大的成本挑战。

　　而除了成本上的挑战，更对我们提出考验的还有对门店端的严监管，对于池田来说，剩余产品的倾倒作废处理，就相当于看着好好的产品和门店利润就这么没了，但这些年卖不完就“扔”也是我们的铁律。

　　为了保证门店员工不“作假”，我们会设有专人负责的“视频全方位监管”，还有店长监管双重的保障，保证门店不卖隔夜的产品。

　　黑天鹅的突袭，“三文鱼危机”，日本的核废水排海事件，日料品类经历多次行业重创。

　　不仅要面对来自外部的像是日料品类的突发性事件，还要面对来自内部的像是内部组织管理等众多难题。

　　且能在坚持直营的情况下，逆势开出120家店还在全国开疆拓土保持着正增长？

　　面对环境的变化、生意的下滑，也许是池田的“组织力”革命和坚持控制“毛利”等内因，让我们还能“活着”且不惧怕更大的风浪。

　　最开始的拓店可以算得上是池田第一次组织力变革，我们依靠的是“家的组织力”。

　　我们把团队人都看做是一起奋斗的“家里人”，大家一起干，一起多开店，把品牌做得更好，门店铺得更广。

　　当我们慢慢发展成30多家门店的规模以后，就有团队内的小伙伴想自己当老板，自己开店创业。

　　我们在各地设立分公司，2017年8月团队走进天津，在南开大悦城开出首店；2017年12月走进西安，在赛格国际开出首店，之后又走进长沙、重庆等地，保持一年攻下一座城。

　　因为门店生意比较好，当时的城市合伙人一年就能拿到两三百万的分红，公司内部和团队都觉得这个城市合伙人模式不错。

　　当时一方面是外部疫情因素影响，大部分餐厅生意都下滑；另一方面我发现我们的组织力出现了问题，团队战斗力在下降。

　　城市合伙人是代理下放制，优秀的一线员工店长没有股份，这样很难调动一线员工的积极性和主动性。

　　所以经过了长达两年的思考和深度学习，借鉴像是南城香、米村拌饭这样组织力比较强的企业，我们进行了第三次组织力变革——“全面合伙人制”。

　　全面合伙人制，就是全员都可以成为“合伙人”，但是目标是要让优秀的人开优秀的店，让一线员工有更多的话语权。

　　所以我们对总部进行了“大调整”，改总部管理为“店长驱动”，优化掉总部过多的管理岗，比如之前北京区域60家门店，要有10个人（1个总经理、4个总监、4个督导、1个产品经理）负责，但是改变以后2个人就可以完成（1个作战中心总监+1个发展中心总监），指挥所建在前线，激励店长和一线员工发挥能动性。

　　而全面合伙人也存在几个问题：如何解决筛选出优秀的人才开店？优秀人才如何批量复制满足扩张需求？如何让优秀人才有信心管理好一家店？

　　创立了自己的“三制合一”，用赛马制、师徒制、合伙人制来真正完成这一模式的落地。

　　赛马制——解决“挑选、筛选”优秀人才的问题，采用“271”原则，20%的优秀员工，70%的合格员工，10%的淘汰员工，用业绩考核等来选出优秀人才；

　　师徒制——解决人才“培养”的问题 ，如果师傅带出的徒弟可以开店，那这家店师傅也可以，可以拿到分红和奖励分红，让优秀人才能够主动去培养徒弟。

　　而在这样“三制合一”的全员合伙人模式下，我们总部更加扁平化，内部员工都成为了“六边形战士”，6个人就能管理120+家门店。

　　去年虽然整体市场业绩同比下降15%，但我们的整体利润却与去年持平，预计今年店长最高可以年收入五十万。

　　很多人问我们，有没有调整价格带，我们没有做这个动作，但是早在刚开店的时候，我们就想到去主动控制门店的毛利。

　　为了回馈客户，我们招牌产品、点击率比较高的寿司，都会参与“产品特价1元天天有”，这个动作也在帮我们慢慢培养用户喜欢吃寿司的习惯。

　　而当毛利低于我们锚定好的标准的时候，我们用组织力去做成本的控制和效率的提升，像是调动门店员工尤其是店长的组织力，他会主动控制门店的报损情况。

　　比如之前我们的报损都在16%甚至更高，但当店长的责任心变强的时候，她会做很多动作，像是门店每天都有促销时间，在晚上八点到十点，产品会5-8折促销，剩下的会扔掉。好的店长她会尽可能在打折之前就卖掉产品，或是对晚间产品出货进行控制，从成本节流到销售端尽全力，让门店的报损从16%下降到10%。

　　不断用内部的动作去保证门店盈利的稳定，这也许是为什么市场环境在变化，我们生意一直保持比较稳定的原因。

　　在餐饮业，无论是今日我们走进的池田寿司，还是起势迅猛且稳扎稳打的南城香、米村拌饭。

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