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　　有一句话是“大公司靠文化，小公司靠管理”，如果做企业只会经营，不懂管理，那就算赚来再多的钱，迟早也会亏回去。那么，如何管理好一家中小型企业呢?下面跟小编一起来看看吧。

　　大家知道，对于人才管理，有句话叫“能者上，平者让，庸者下，”如果把人才再细分一下，除了能者、平者，庸者以外，还可以分成5种类型：明星、瘦*、野*、小白兔和牛。

　　1.明星。这种员工个人能力强(核心标志是业绩突出)，价值观认同度高。对于明星员工，不仅要对他们在工作上倾斜资源，提供支持，在物质上慷慨给予，提供待遇，在精神上予以表彰，及时晋升，更要将他们作为典型，树立成公司里的榜样。

　　2.瘦*。这种员工个人能力弱(核心标志是业绩萎靡)，价值观认同度低。对于瘦*员工，要采取的方针是：开除。公司里不养闲人，如果一个团队不能随时剔除瘦*员工，那公司就会越来越走向衰败。

　　3.野*。这种员工个人能力强，价值观认同度却极低。野*员工的特点，源于*格中恃才傲物的本质，对于有这样苗头的员工，如果不能提高他的价值观认同度，使其成为明星员工，就会给团队带来负能量，长此以往，会削弱管理和制度的威望，形成不可估量的后患。对其个人而言，也很可能走上违规甚至违法的道路，所以对于公司来讲，无论他个人的业绩贡献多大，米乐 M6这种员工也是不能要的。

　　4.小白兔。这种员工的个人能力弱，但工作态度好。小白兔往往让人不忍下手或者无从下手，如果处理不好，很容易激起普遍同情，从而在大多数人中形成“管理者缺乏人情味”的观念，但如果你不管，小白兔就会成长为大白兔，公司的业绩慢慢就越来越下滑，所以我们对小白兔的做法是：发现小白兔员工以后，调动其工作岗位，比如，把她从原来的销售部门转为客服部门，如果换岗以后还是能力不能胜任，那就只能劝退。

　　5.牛。这种员工能力一般，做事态度也一般，是每个公司中数量最多的员工类型。牛型员工的最大特点是随风倒。当一个团队中由明星员工成为主导时，明星就会成为牛的成长方向;反之，当一个团队中野*成风时，他们就会将野*作为自己的工作榜样。

　　所以，我们的结论就是：在公司里，表彰和提拔明星，使其影响牛朝着积极正面的方向发展，干掉野*和瘦*，最后合理安排小白兔。

　　关于奖惩这个问题，不同级别员工要差别对待：如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚、明明白白地罚。可是当你处于高管地位，身为总经理，而你的下属是一群部门经理的时候，罚款的效果其实是最差的。

　　就好像当你是个小孩子时，你了错，你父亲可能会当众打你，可是当你长大之后，你父亲就不会这么做了，因为你的角*、你的身份已经不一样了。如果你父亲还像小时候那么对你，你以后就不能做人了。

　　同理，对于经理级别的人也是这样，他的荣誉和过失不是他个人的事，而是属于整个集体的。如果你今天当着公司所有员工的面骂你的部门经理，让他颜面尽失，可能他第二天就辞职了。

　　松下幸之助有一个行为准则：只在自己的办公室里骂其经理，出了办公室，就对他非常尊重，在他的员工面前，还要维护他的权威，鼓励他，让他的员工以他为荣，否则，以后他布置工作，就不会再有人听他的了。

　　公司做大了，老板一个人的能力总是有限的，不懂得放权的公司，老板就是自己一直干到死，公司也做不大。但如何放权，又是一个技术活。

　　放权这种事，从来都不是一劳永逸的。英特尔老板安迪·格鲁夫在《给经理人的第一堂课》中说过这样一段话：“没有完备监督计划的放权等于渎职!全程监督整个被放权的案子，是确保结果尽如人意的唯一方式。监督不是干涉，而是通过不时的检查，来确定活动的进行一如预期。要定期向高级主管，也就是当初将项目放权给他们的人汇报!”

　　对公司的日常运营来说，成本可分为两种，一种是策略*成本，就是能够给公司创造出利润的花销，比如产品的包装费、广告费，甚至是员工身上高档的制服，因为这些钱跟利润成正比，花得越多赚得就越多，所以这种钱不能省。另一种是非策略*成本，就是不能创造利润的花销，比如办公打印，要给员工规定：打印纸必须要用满双面，只用一面就是浪费公司资源;业务员出去跑业务打出租车，有1.8元的，就最好不要坐2.6元1公里的。

　　控制好成本，对于一家公司来说是非常重要的，尤其对于一些劳动密集型行业，利润就都是这么一点一滴挤出来的。比如说，如果你们行业的平均利润率是10%，假设你们公司现在的月流水是100万元，那利润就是10万元，你如果想让你们公司的利润翻一倍，想赚到20万元，有两种做法：一种是把业绩再提高一倍，把月流水变成200万元。做过企业的人都知道，这个难度非常大。还有另外一种办法，就是把经营的总成本降低，包括跟供应商降低拿货价、砍掉运营中非策略*成本、在公司内开展节约竞赛等，这样下来，同样也是100元万流水，你省下来10万元，加上原来的利润10万元，你的利润就是20万元，你就把你的利润翻了一倍!当同行业的其他企业都是10%的利润时，你却可以达到20%!长此以往，笑到最后的人一定是你!

　　打过网游的人都知道，很多网游里都有个“BOSS-RUN”系统，就是在游戏里，你会反复去打一个BOSS，每次打死它，都有一定的几率爆出好装备，经常是10—20分钟刷一遍，很多人经常为了得到一件好装备，反反复复地刷，也不会感到厌烦。

　　为什么呢?就是因为这个机制会给你希望，你会觉得每次都是一个新的开始，都是一个新的机会，都有新的可能。这次没打出来想要的，不要紧，只需要再坚持十几分钟，下次就有可能出了!这就是“快速开始，再来一局”的魔力!

　　这么好的机制，我们为什么不把它运用到公司的管理中去?比如，给公司的销售团队设立个“金蛋”和“银蛋”奖励机制，每天销售额第一名的销售员，可以得到现金奖励100元(金蛋)，第二名可以得到现金奖励50元(银蛋)。

　　这样做的好处就是：每个销售员;每天都会像打了鸡血一样去力争第一名，因为大家机会均等，只要努力，谁都有机会拿到奖励。并且谁也不会计较自己昨天的排名，而是把每天都当成一个新的开始，每天都有一个新的希望。

　　为什么会这样?有科学家研究过，人的大脑分为理智大脑和初级大脑两个部分。理智大脑掌管人的理智、规划等高级思维;初级大脑掌管人的欲望、简单决策等原始本能。

　　比如，你跟员工说，一年以后要给他涨*，让他当主管，他会觉得这事属于长远规划，甚至有点遥不可及，也就是说你只是唤醒了他的理智大脑那部分，不会让他产生立即行动的想法。

　　所以，“快速开始，再来一局”这一招，其实是暗合了大脑的思维规律，它不仅可以激励个人销售员，还可以激励以小组为单元的阿米巴团队。当你把办公室变成了竞技场以后，所有人都会为了目标全力以赴。在公司里的每个员工，每天都全力以赴、奋勇争先的情况下，你公司的整体业绩也会随之上一个新台阶。

　　如何进行小企业管理是现比较流行的管理问题之一，在现在这个全球经济一体化的大背景下，企业管纷纷转型，以便更好地应经发展。小企业管也应该及时转型，这样才能在这个大背景下发展起来。如何进行小企业管，只要在企业中上线一款管理软件就能实现管理式的转

　　目前国内管软件市场日益成，近几年随着企业对管理系统的需求增加，催生了很多新品牌。不可否认新品牌的诞推动管理系统技术上的革新，不同牌的出现整个软件业也呈现一片欣欣向荣的面貌。然而，对于小型企管理来说，选择的越，就越难择。鱼龙混杂的市场中如何能去芜存菁，选到最合适管理软

　　小型企业管选择信息化管理解方案时，客户必须要对企业自身的管理现状有清晰的认识，并能对未来发展的需要有所判。[适合的解决方案必须立于客所处管理阶的现实，但能在一程度上引导与促进客户管理水平的提升。比通过高匹配度的信息化理系统决企业下的管理难题，并利用高效的管理方案进行渐进式的[管理提

　　相反，果一味追[完美的解决方案，执着于功能繁多的系统而忽视企业实际情况，而会给企业实带来负担，小型企业管理也许花了很大代价推，最终运行起来的可能只是很基的部

　　事实上，小型企管理没有所谓能够解决所有问题的[完美解决方案。个企业而言最好的解决方案，换到其他企业就未必适合，适合自己的才是最好的解方

　　小型企业管理企管系不是一个简单的买来就用的软件产品，部署过程是一个包含了系规划、系统实施与二次开发、培训、系统护与升级、系统应用管理等众多环节的复杂项目理过程，其中任何一个环节出问题，都可能导系统在企业中实施或应用失败。这也决定了客户在选择管理系统时不能只关注品本身的能与价格等因，还应该深入了解产品技架、供应商的服务能力及公司的展前景于供应商综合实力方面的因素。有时候，客户在为所采购的产品支付了可观的费用后却得不相应的服务，而有些供应商的系统因技术人员的，无法对企业需变化进行系统更新，导致客户必须为后续的维护付出巨大代价；甚至有些供应商因为各种原因退出信息化管理业务域，导致其过客户无法得到后续

　　因此，从某种义上来看，小型企业管理客户不只是在选择系统，更该是选择一家值得信赖的管理系统供应商作为自己的合伙

　　在买方市场代，小型企业理客户在选择企业管理系统时，总会遇到大量的供应商参与竞争。不同档次的应商参与竞争的结果，就得客原本拟定项目预算得没有意义，因为总有弱势的供应商为了获得项目机会而将价格报很低，数情下，客户也会顺势以此为砝码来引发供应商间的价格

　　小型企业管理供之间的不规范竞争，使得户的需求期望会因供商信口开河的承诺变得更，而客户愿为此付出的费用却因为供应商之间的恶*价格竞争而变得更低，这就是所的[过度招标现象。这种情况下，看上去户是最大赢家，实际上它会得客户的选型导出现问题，对应商的评估将会受到一些表象因素的左右，而不能深入客观地判供应商的综合实力。在竞争压力下，些供应商在[过度招标态中作出的种种承诺，往往会在获得项目机会后大打折扣，这将为件的实施应用留下大量

　　小型企业管理确选型企业管理软件，要客户与供应商同努力才能达成。任何一方如果仅考虑自身的利益而忽视对方的利益，就很难在客户与供应之间建立起信任关系，受到损害的会是项的利益，最终导致客户与供商的两败伤。客户在选型过程中，应根据系统规划作出合理预，通过初步筛选的应该是几档次相当应商，户最初拟定的预算还可能因为通过与这几家供应商的深入沟通进行必要的

　　小型企业管应使用适合自的科学的管理方法以及企业管理模式去进行，老板管家软件是将科学的先进的管模式融入到企业中去的，还为业定制管理件，在定软件的时候企业管理者要将需求全部展现给软的开发者，老板管家件做到需配置，只有这样，才能定制出一套非常适合企业发的管理软

　　只要有些知识的都知道不管是什么企业，企业大小，只要形一的规模，不管生产和日常作就需要管理。要想管理就要从两方面做起，一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学用人机制，只要把这两条抓住就可以了。但是，难啊-其小型的家族企业，理人员的构成很杂，如:有和一起创业的，这些人的习惯*做法和随意*的工作态度很难改变;又公司请来的技术人才，他们搞技术垄，谁也不能;还有老板请来管理人才，这些人能把企业搞好，但他们的号召力和权力又很有限。利集中在个人身上，各怀

　　门管理员的能力本不能改变这种现象，要想打开局面，要想在公司有所作为，必须得老的支持。否则，制度制订的再好，执行不下去，到浪费了纸张。好的人机制，说了算的还是那几

　　当然，得到老板的支持，也很难-他不想让企业有大的动作，怕企业经不折腾。他又好面子，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变业现状，提高企业效益，增强企业管理水，提高业形象。于是大部的老板自己在断的上培训、看视频、看书等等但总是于事无补，所以他们非常矛盾。何管理好自己的公司，发展企业升企业的知度呢。通过几年与一些小型企业老总们的沟通与对他们的培训交流中的验给予家分享我的看

　　2014年一家*钙保温材料的老板当时邀请我去给他们中层部进行管理知识培训，从他对训的切来看该公司在经营上已经出现了较大的题，为了使培训更结合实际当时我在公司作为生产经一职进行了10天的体验生活，10天里我参与到该公的生产生活，从体验中我首感觉到该公司的制度不严谨，岗位职责不晰使管理人员不知措，每天也察到管理人员直在忙乎，但大家都不知道自己干那一块，分不清那一块轻从而造成出一些低质量、产量错误而延误交货期的情况。老板也急但没办法总是不断的大声轰管理人员，而没能及时指出问出现的关键点，周而复始大家也就习惯了这你轰我就听。其老板经常出现朝令改造成员工对管理人员信任缺失，比如当时说好一起完成了某件事时给予每人奖励50元钱，但事情完成了找老板要钱时却是另说法了，时间长员就对企业会失去一种

　　流程相当流畅也是该企业的一个顽通病，市场部下达一订单给生产部要求在两内完成并出货、订单注明了产品的规格型号、要求的数量，但当生产部门按照计去安排生产时市场部却要求改变生产订单并时增加家加急客户订单，加急客户出完后生产部却知道仓库内的库存情况，本来有两款产品有库存不需生产能时满足客户出货却没能按计划完成划造成了投诉。信息流通、数据传递受阻、企业虽小自占为营严重，一个小小的质员岗位能难倒公司最

　　如何管理自己的业，老总也几次高校去读mba班，热切望学到管理真经，把自己企做规范、做大做强。可是真正实用的利于管理的水平一点在自己企业用不上，他说了[怎么能有用呢，，先不说没有任何实经验的学院派老师，要具体的企业在实际运行中做好的可能*有多大，单是他们所选的教学内容，就完全不适用--老师的教材、经验范本，绝多数来自方，或都是大型企业，全部都是管理大型企业、跨国公司的过时经典，在小企业身上如何用，而，不管面对的学员是谁，他们一律鼓我们要做强，做到上市„„以，他们几乎都是照饲养大象的模式在引导学员。可是，自己[蚂蚁型企业，去学饲养[大象型企业的办，回来怎么，所以老板也很困

　　当时我提议果要改变企业首要改变老板你自己，从老板开始必须要改变家长制的企业管理模式，一个企业的管理文化会与该企业老板的日常习惯、行为深蒂固的，破除也非朝一夕，须将自己只作为者不作为管理者而真放权给职业经理人，过职业理人新的管理理念来带动与自己一起创业的老臣们。拔高己看问

　　那么作为理，该去管理这些小企业呢，首先要充分解自己的员工，俗话说[为己者死。其次遵循企业发展长远划轨迹，因为如果没有一个长远的发展目标，业的经营就没有一个明确的发展方向，重点，组织结构、管理法便无法确立，只能是走一步，看一步，导致散，组织构和管理方法法适应经营要求。只有依企业的长远发展目标，划指定符企业发标的管理结构，管理方法。即企业要怎么做。好的组织结构会促进工作的完成，每个人的、权，利明确，各部门的衔接恰到处，以最限人力资源满足企营发展的需要。织结构既要满足企业生产经营的需要，又尽量要以精简的机构进行动作，以减少管理成本。人、机、料、法、售五个方面必须

　　管方法的订则要遵循:为长远发展服务，围绕市场实施，以人为本，以化理的原则。注重全员参与，共同发展的思路，这样才可以发员工的精神，达到管理的目

　　在实践管理教育与管实施其实是同步进行的，在企业中，要持续不间断地进行管理教育，在日常工中即有目的，有计划的向有员灌输企的发展目，企业的管理制度以及企业文化。这样长久下来，潜移默化，企业的理思想，规章度就会在员工的头脑中生根发芽，达到了自教育的目

　　一个是要严度管理，因为在企业管理过程中，制度管理是个极为重要的手段。在实工作中，管理实施的过程是最为容易走入偏差的。稍有不慎，执行管理的人员就会执法的尺度上出现把握不准的情况。在工作我们常常遇到有人违反了章制度，但由于情不大，或碍面子。或提醒或教育，却不按照规章制度进行处理。久而久之，度慢慢地变成了形式化的废纸。到个时候，你明白过来，已于事无补。所以我们在制度管理中，提倡制度管理的火炭效应，以达到防

　　对违反规章的人进行惩罚，必须照章办，该罚一定罚，怎罚即怎么罚。来不得半点慈和宽容，火炭效应的启示在于:当你在工作中违反了规章制度，就象你去碰触一块烧的火炭，你就会受烫的惩罚。这种惩罚的特*于:即*:当你碰到火炭，立刻会被烫，没丝毫的预先，你马上会有烫疼的感受。*示*:火炭是明摆在那里的，而且火红的，谁都知道碰它会被烧伤。平*:火炭是的，它不分贱亲疏，一律平等，谁碰烫谁，毫不留情。贯彻*:火炭烫人绝对到决不含，不是吓唬人

　　所以，单单依靠格，还不能很好地解决问题，要以员工的满意度，认同感为基础，用太阳般的温暖做为助段，制度管理才以真正地落实到实处，慢慢地你的制度会贯彻到员工的脑中，增加工的自我约束能力，达到自我管理

　　所我认为，小企业只有将管理设计、管理教育、管理实施都依据自身的发需，扎扎实实建立并落实下来，才可以使企业的生产经营照自己设定的目标走下去，发M6 米乐