米乐m6（中国）官方网站

　　《前言》 车间管理就是车间根据总公司的目标、计划、指示、命令、规定和各项规章制度，运用车间拥有的资源条件和管理权限，对其生产经营活动进行计划、组织、指挥、调度、控制和考核，对职工进行奖惩和思想、文化、技术教育的组织管理工作，今天小编就来说说关于车间生产管理七大要素?下面更多详细答案一起来看看吧!

　　车间管理就是车间根据总公司的目标、计划、指示、命令、规定和各项规章制度，运用车间拥有的资源条件和管理权限，对其生产经营活动进行计划、组织、指挥、调度、控制和考核，对职工进行奖惩和思想、文化、技术教育的组织管理工作。

　　车间管理是生产一线的管理。生产管理是执行性的管理，是企业实现内涵增长，发动职工进行挖潜、革新。改造，是提高经济效益的落脚点，也是加强企业管理工作的重要环节。搞好车间管理对搞好企业管理，提高企业管理水平，提高职工业务素质，严明生产劳动纪律，树立良好的厂规厂风，建立起符合企业、车间实际情况的文化氛围，搞好精神文明建设都起着决定性的作用。所以，车间管理在企业管理中占有十分重要的地位。

　　车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现。

　　因此，车间应在总公司生产指挥系统的领导下，建立健全统一的、强有力的生产组织机构。根据总公司下达的计划任务，为车间各工段安排生产和工作任务，组织均衡生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。

　　车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合自身的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部职能组、工段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、工段长、班组长、技术人员、工人等各类人员的工作职责、工作标准。做到事事有人管，人人有专职，工作有标准，检验有依据，强化车间管理。

　　车间在组织生产时，要努力为职工创造良好的生产环境，研究科学的劳动组织和操作方法，制订先进合理的定额，实行按劳取酬的工资奖励办法，不断提高工人的技术和文化水平，使工人能够心情舒畅地、操作熟练地去工作，不断提高劳动生产率。

　　车间生产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要生产出高质量、低消耗的产品，就要加强工艺纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，把投入到车间生产过程中的各种要素以最优化的方式、最合理、最有效地组织起来，从而取得最高的经济效益。

　　车间要保证高效率地、高质量地全面完成企业下达给车间的生产任务，就要有计划地进行技术改造，用新技术、新工艺改造老设备，合理有效地计划、组织和控制车间的生产技术经济活动，使车间所生产的产品和采用的工艺方法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提高生产效率，以促进生产力的发展。

　　机器设备是车间生产的主要手段。车间要保证生产任务的完成，就要不断提高设备的利用率和完好率，建立科学的设备使用、维护制度，监督设备使用状况，定期组织设备的中修和小修，不断加强设备和工具管理，防止设备和人身事故，保护工人身体健康，实现高产、稳产、优质、低耗和安全生产。

　　车间是企业内部的一级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。一个企业能否取得良好的经济效益，很大程度上取决于各车间的生产经营效益，而生产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加强车间核算工作，做到心中有数，才能对车间各方面的工作提出切实可行的改进措施，使车间管理水平不断提高。

　　根据车间管理所要解决的问题和要达到的目标，建立起一组能充分反映目的、衡量方案优劣的评价指标体系，然后，确定这些目标的要求值和目标的性能特点。

　　车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产生的经济效益、社会效益以及投入产出之比来评价的。车间对管理系统的评价主要是从利润这一角度来评价，即对收益和费用进行综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分析，以利润的大小来衡量。

　　一个架构：根据生产管理实际情况，确定生产部门的管理架构图，明确生产团队员工的定位与职责分工。

　　Δ对团队负责，明确部门的架构与岗位职责，负责团队的进步与成长，带领团队实现目标，为团队谋取利益。

　　Δ一是管理制度：结合公司的要求和生产部门的实际情况，逐步建立健全并落实各项生产管理制度。

　　Δ二是工作流程：结合公司的要求和生产部门的实际情况，理顺并落实生产管理过程中的各项工作流程。

　　Δ三是作业基准：根据生产部门管理组织架构，组织建立并落实各岗位、各工序作业基准指导书或规范。

　　Δ自检—负责督促落实各岗位、各工序定期对自己生产的产品质量符合性进行自我检查。

　　Δ巡检—负责督促落实各级生产管理人员定期到现场巡查，确保现场各项工作的顺畅与符合性。

　　（1）新员工岗前培训：生产部门录用的新员工上岗前的培训包括安全方面的培训（部门级安全教育和班组级安全教育）。

　　（5）员工复岗培训：因某种原因长期休假，又恢复上班的员工复岗前培训教育工作。

　　a.整理：随时将现场物品分成需用和不用两类，及时将不用的物品清除现场。有用的物品分一个月需用、一周需用、每天需用等。

　　b.整顿：将要用的物品分类定置摆放，保证品名数量清楚、安全存放，井然有序，取放方便。

　　c. 清扫：自觉地把工作的责任区域、设备（车辆）、工位器具等清扫干净，保持整洁、明亮、舒畅的生产、工作环境。

　　d.清洁：认真维护工作现场，确保清洁生产，防止环境污染。员工本身也要做到着装整洁、仪表端正、文明生产。

　　e. 素养：爱岗敬业，尽职尽责，遵守纪律，提高素质，养成自我管理、自我控制的良好习惯。

　　f. 安全：贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产、工作中，必须确保人身、设备、设施、物料、信息安全。

　　（1）现场人员：包括人员的状态、行为、防护，确保其安全生产及工作的质量和效率.

　　Δ所有的设备设施整齐摆放在指定的位置，严禁出现乱停、乱放、随摆等不良现象；现场处于异常状态的设备设施要有醒目的标识。

　　Δ作业基准书的保存保护，严禁出现乱写、乱画、乱改、乱涂等不符合要求的情况；作业基准书外观清洁易辨认，挂放整齐牢固不歪斜.

　　●成品的产量（同比、环比）包括月累计产量、年累计产量及与年初确定的年度生产经营目标的差距；

　　●投入的人工（同比、环比）与上班时长，目的是为了核算生产效率（同比、环比）；

　　●机器设备开机台数及完好运行时间（同比、环比），目的是为了核算设备的有效利用率和反应设备的性能；

　　事实上，不论是领导者还是员工，都必须要能致力于改善，因为人人都有改善的能力，事事都有改善的余地。

　　只不过作为领导者所进行的改善是以流程、制度、架构、职责、考核等软件方面的改善为主方向，作业人员的改善是以作业方法与程序等操作方面的改善为主；尽管如此，领导改善的意愿有多强烈，下属的改善动力就会有多强烈，因为领导是团队前行的风向标，是团队前行的车头，正所谓“火车跑得快，全靠车头带“。

　　所以，作为一名优秀的领导者，不仅对自己有高度的自律要求，更重要的是通过对自己的自律，会影响整个团队，带动团队走向“改善，改善，再改善”的工作境界。

　　改善工作中，领导者若能起到表率的作用，自然也会带动和影响下属改善的意愿和动力，不断激发和提升下属对改善工作的激情和钻研程度。若作为领导者，都无法保证自己有主动改善的意愿和动力，自然带出的下属也必然是一副懒散的工作状态和做一天和尚撞一天钟的无所谓状态，自然，整个团队就失去了改善的意愿和动力。

　　作为领导者，要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标，而自己只等统计数字，这种做法是极不妥当的。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等，领导者都要对之给予关心，这是非常重要的。

　　例如，在质量管理小组成果发表报告会上，如果领导漠不关心，那么发言者自然就会觉得没劲，提不起精神，慢慢就失去了兴趣；如果领导能够仔细聆听部下的每一个改善报告，必会对下属人员改善的积极性产生莫大的正向影响和鼓舞作用，下属对改善的热情就会被激发出来，兴趣必然会越来越浓厚。

　　一些大事故往往出自于这些平时被人们忽视的环节上。所以，既要重视那些看来重大的改善活动，也不要轻视“小改善”活动。

　　“勿以善小而不为”，从点滴开始积累成完美。不要以为只有大改善才能称得上是改善，改善应该从小事做起，从身边做起。

　　改善来源于小小的巧思妙想，更来源于对日常工作的关心度，“处处留心皆学问”、 “勿以善小而不为”等是我们应该秉承的改善观点。

　　最开始的时候不要期望达到100%，一次就成功的机会只有1%，我们要不断地改进。

　　领导者要容忍下属人员改善活动的失败，要认真听取改善活动失败的经过和教训。

　　实际上，事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。失败并不重要，而重要的是不要使同样的过失再度发生。

　　经验表明，在那些工作比较轻闲的车间里往往不会产生出更多的改善方案，并且也不会产生出高水平的改善方案。

　　相反，在那些工作较忙的车间里，改善方案却往往是层出不穷，而且还会出现高水平的改善方案。

　　因为“忙不过来，人手不够”，反而会激发人去思考“有没有其它好的工作方法？现在的工作方法是不是哪里存在问题？现在的工作程序是不是哪里存在漏洞……”，有了思考就会开动脑筋，想出解决办法，激发出改善设想和改善方案。

　　实际不需要的不必改善，实际工作中不急的放在次要时间，工作中需要的要立即改善。

　　要想改善，首先就是质疑现状。改善中，改变观念非常重要。不要认为这不能改那不能改，要相信“一切皆有可能”。

　　思考理由是退缩的开始，退缩的念头一动，可以改善的事基本上就完了。比如立即行动进行改善的人不会以“客户规定”为借口，只有不去行动的人才以“客户规定”为借口。从不可能之中，寻找解决方法。

　　人人皆可做改善，要靠集体的智慧和努力，何况改善不分大小，在一个制造部门内，应该有至少50%的员工参与。

　　花钱的改善谁都会，我们需要花钱少甚至不花钱的改善，这样一方面节省了开支，同时让大家养成了严谨节约的好风气。

　　有改善计划后不要过分拘泥于细节或者过度追求完美，要马上付诸实施，哪怕只达到约定目标的20%。

　　所有的工作都要在现场解决，我们的主管和工程师都要在现场。改善要遵从三现主义：现场、现物、现实。

　　对待改善工作，就要像拧出一块毛巾中的水一样，而且拧干之后还要不断地拧，改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的，改善工作也不是一墩而就和一劳永逸的事。

　　以往的改善在现在看来，也许又会发现一些不完善的部分，也许又可以发现更好的改善方法。

　　人的能力在不断地提高，新知识、新技术在不断地涌现，人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上。

　　企业的环境在不断地变化，顾客的需求也在不断地丰富，所以，改善是没有天花板的，是无限的。

　　要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工：

　　①通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；

　　②通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；

　　③通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。

　　作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

　　安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、法、环、测”六大要素的管理和规范。

　　总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：

　　上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。

　　Δ等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。

　　Δ等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。

　　追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。

　　职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。

　　这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。

　　对于这种浪费，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。

　　一般人的本性是懒惰的，工作越少越好，可能的话会逃避工作。大部分人对集体（公司，机构，单位或组织等）的目标不关心，因此管理者需要以强迫，威胁处罚，指导，金钱利益等诱因激发人们的工作源动力。一般人缺少进取心，只有在指导下才愿意接受工作，因此管理者需要对他们施加压力。

　　Δ持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减低员工对工作的消极性。

　　人们在工作上体力和脑力的投入就跟在娱乐和休闲上的投入一样，工作是很自然的事——大部分人并不抗拒工作。即使没有外界的压力和处罚的威胁，他们一样会努力工作以期达到目的——人们具有自我调节和自我监督的能力。人们愿意为集体的目标而努力，在工作上会尽最大的努力，以发挥创造力，才智——人们希望在工作上获得认同感，会自觉遵守规定。在适当的条件下，人们不仅愿意接受工作上的责任，并会寻求更大的责任。许多人具有相当高的创新能力去解决问题。在大多数的机构里面，人们的才智并没有充分发挥。

　　Δ持Y理论的管理者主张用人性激发的管理，使个人目标和组织目标一致，会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。

　　“没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。

　　由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。

　　某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。

　　应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。

　　一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。

　　随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，

　　直线职能制的纵向部门设置，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。

　　通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。我曾查阅过几家公司的各项管理规定，发现一个比较有趣的现象：

　　公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。

　　管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。

　　所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。

　　有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。协调可以视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调不力，就会造成工作停滞等方面的浪费：

　　由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都不主动联系，还需要第三个部门协调，工作进度当然会受到影响。

　　某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。

　　对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效地贯彻，形成工作盲区。

　　信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态之中；

　　信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。

　　绝大多数的管理活动，不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。

　　但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也造成效率降低，还可能达不到预期的效果。

　　协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意识、协调精神，导致工作效率的低下。

　　机构重叠，职能重叠……，形成人浮于事，使生产经营要素不能得到有效利用，造成了闲置的浪费。

　　过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力，热衷于扩大规模，容易导致固定资产的闲置，厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费，使公司的成本升高，利润降低，竞争力下降。

　　这种浪费最容易出现在高层领导身上，因为他们要把组织做大，创造政绩，即使有可行性分析，也充斥着乐观的估计，甚至领导者有意识地夸大预期效果。

　　公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能，但在实际工作中，该职能却没有发挥作用，造成了部门职能的闲置，而且对公司的相关工作产生了影响。

　　两个部门承担了类似的工作，职责有部分交叉重叠，好像谁都可以负责，其实是谁都不负责。

　　错时互相推诿，取得了成绩又相互争功，易导致工作中互相牵制，影响组织效率。

　　在某些情况下，对于一些不重要的任务，上级其实只承担签字的职能，但如果没有上级的签字或认可，则业务就无法进行，会出现等待和停滞等浪费。

　　上级如果担心失去权力，则下级就会事事请示，长久下去，组织就会逐渐僵化，失去活力。

　　这是每一个层级的管理者都可能的错误。唯有敢于授权，才能简化流程，提高效率。

　　由于工作量不饱和，帕金森定律就发生作用了：为了避免上级“人浮于事”的批评，就开始制造出额外的工作，例如总务部增加一个文员，为了填满她的工作时间，就会以公司或者部门的名义通知其它部门，请提交××计划、总结和报表，于是就制造出了额外的工作，形成了一连串的连锁浪费。而该文员有工作可做了，而且达到了“细化管理”的效果。

　　帕金森定律（Parkinsons Law）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，在管理中，管理机构会像金字塔一样不断增多，管理人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

　　第一，建立学习型的组织。当一个组织内的成员都善于学习、不断进取的时候，才能保证管理者能够持续的满足管理岗位的需求。

　　第二，招聘员工要公平公开和透明。建立全方位的招聘机制，不能够让被招聘员工的直接上级来全权招聘，而应该让更高级别的管理者参与进来，这样就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的员工。

　　第三，建立人才培养机制。组织内部要建立积极的人才培养或储备制度。对于一定级别的管理者，在其绩效考核中要加入下属员工的培养指标。管理者必须每年要有向上层输送管理人才的指标，要有发现人才、培养人才的任务。这样，则可以防止管理者只任用能力比自己低的人。

　　劳动分配率=人工成本/产出增加值，反映的是企业新创造价值对员工分配的份额。

　　平台型组织是一种用户需求“拉动”的组织，企业的动力来自接触用户的前台项目，前台拉动中台，中台拉动后台。总之，企业去除了以后台管控为主的官僚主义，米乐 M6所有部门、团队、员工围绕用户需求创造价值。平台型组织的激励机制是一种“内部市场化”，其效果是让员工成为自己的CEO。进一步看，这种机制还能开放地引入外部创客，让企业成为平台。

　　比如有一家企业，公司内外充斥着大量的信息和原始数据，本应当从中汲取有用的信息，但管理层未经过汇总、分析等处理，进行放大输出；

　　所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的，需要从根本上进行变革，从信息的有目的搜集开始，经汇总、分析、存档、再输出的全过程中，找出不准确、不及时的浪费，并进行根除。

　　扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，可以从某种程度上减少闲置的浪费。

　　但是，更重要的是思想不能闲置，流水不腐，如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维，自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。

　　顾名思义，应付就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果，是责任心不强的一种表现形式，这种浪费在工作中是经常见到的。

　　在体系管理中，许多应该日常进行的工作没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏踏实的基础工作，稽核前突击表面工作，以应付检查，实际效果可想而知。

　　为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低？因为许多企业都可以把审核员摆平，即使出现问题也会与管理者代表内部交流，末次会议上只会开出几个一般不符合项，整改后自然获得通过。

　　公司布置的工作，没有按计划要求去完成，只做一些表面文章，去应付公司的检查。人们常说：干没干是态度问题，干得好不好是水平问题，其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付，或者碍于情面不予指出，就会形成空对空。

　　在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真，则将对后续工作产生较大的影响，例如交货期确认不准确、不及时，就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。

　　在工作中没有计划与自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动，让做什么事，只是应付了事，而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。

　　应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职，这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。

　　对这种司空见惯的浪费现象，决不能麻木不仁，听之任之，而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制，以减少浪费。

　　•工作的低效率或者无效率：相对于管理工作的高效率而言，低效率造成的隐性浪费是非常大的；原来只要一个人承担的工作，需要两个以上人员来完成；应该按计划完成的任务反复拖期。

　　•错误的工作是一种负效率：没有一次把事情做好就是最大的浪费，应该正确完成的工作被做错，会出现返工、重做、纠正等浪费，甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作，则损失更大。更可怕的是，这种错误在某种程度上是被允许的，会被以各种各样的原因、理由来掩盖住，从而反复发生，造成类似的浪费。我们允许的是创造性的失误，而不允许反复发生低级的错误。

　　①管理者的低素质：学习能力的不足，危机意识的淡化，造成许多人员的素质满足不了工作的需求。

　　在每个组织中，人员的素质肯定参差不齐，抱怨是没有用的，更不能把责任推到普通员工的身上，只有低素质的管理者，而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导，用人所长，人尽其才，有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。

　　②方法不当：人员安排不得当，会导致低效率，计划安排不合理，工作难以按期完成；顺序安排有问题，会造成主次不分，重点工作无人做。

　　③固步自封的僵化思想：过去的成功经验、过去行之有效的方法，会使某些“成功”人沾沾自喜，沉湎于过去的辉煌之中，从而不思进取，不继续提高自己，使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境，不仅导致了低效率，甚至会拖累整个组织的前进脚步，成为整个组织前进的绊脚石。

　　管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分，即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。

　　“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”，但是，如果“理”本身存在问题，则危害更大。

　　就像解一道数学题，如果已知条件不完全甚至是错误的，即使运算过程再精彩，也推导不出正确的结果。

　　公司下达了目标指标，却不知道怎样分解，靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划，缺乏可执行性。

　　短期计划没有围绕中长期计划进行编制，两者之间出现脱节和背离，没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉，事态紧急才下发，忽视了及时性。

　　上级没通知我，我不知道计划的内容，所以无法执行；实际情况变化过快，使计划无法执行；由于前道环节工作没有及时完成，致使计划无法完成；公司制定的目标、指标由于执行有困难而不予落实，按照自己想象的内容去执行；接到计划后根本不看，计划的内容是什么都不知道，或者简单看一下就扔在 一边，根本谈不到执行。

　　计划出现了偏差，要么是计划制定高了，要么是计划漏编了，肯定是有原因的，何必追究呢。

　　即使发现了问题，也不检讨反省，客观地分析存在差异的原因，而是一味强调理由，推卸责任，逃避考核。

　　发现问题后，措施不到位，致使下期的计划中又没有体现或纠正，导致问题长期存在。

　　都在一个公司工作，低头不见抬头见，何必得罪那个人，轻描淡写来几句，可保下回我没事儿。

　　管理的浪费在日常管理中是经常存在的，但是又是难以度量的，它不像出现废品那样直观，因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视，甚至被视之为理所当然，难以形成消除浪费的动力。

　　管理工作中的七种浪费要比生产作业中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。

　　作为一名生产车间管理者，必须引导车间各级人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管。从消除点滴的管理浪费做起，向着彻底消除浪费的目标一步一步地坚定不移地走下去。

　　行业内普遍有这么一种现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。

　　如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复不完全正确。

　　向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处。

　　向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。

　　现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。

　　管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具，车间管理常用的管理工具如下：

　　开展“6S”管理活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。

　　作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“6S”、了解“6S”，更要推行“6S”，使“6S”像企业文化一样，无孔不入，深入人心。

　　作为车间管理者的使命就是发现管理过程中存在的问题、识别改进的机会，持续改善管理方法，提升管理绩效，稳定产品质量，所以，要掌握并能善于运用常用的统计手法，不仅有助于车间管理过程中存在的问题，更有助于提升车间管理者的工作思路与解决问题的能力。

　　Δ备注：QC七大手法包括：控制图（管制图）、直方图、鱼刺图（因果图、特性要因图）、柏拉图（排列图）、检查表、层别法（数据分层法）、散步图（相关图）。

　　量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比对，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。

　　Δ备注：量化管理，是一种从目标出发，使用科学、量化的手段进行组织体系设计和为具体工作建立标准的管理手段。

　　①工时定额化。采用科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效，研究工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要的动作，并规定出完成每一个单位操作的时间，制定出劳动时间定额。

　　②分工合理化。对工人进行科学的选择、培训和晋升，选择合适的工人安排在合适的岗位上，并培训工人使用标准的操作方法，使之在工作中逐步成长。

　　③程序标准化。制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来。

　　④酬金差额化。把工人工作任务完成情况与工人工资收入相联系，实行具有激励性的计件工资制度，对完成和超额完成定额的工人以较高的工资率计件支付工资；对完不成定额的工人，则按较低的工资率支付工资。

　　⑤管理职能化。管理和劳动分离，管理者和劳动者在工作中密切合作，以保证工作按标准的设计程序进行。

　　一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。

　　专注企业管理改善，贴心服务实体经济，现场咨询、辅导与培训，助力企业发展。