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　　所谓管理，主要针对的是人的关系，管理者都在组织中工作，因此管理会涉及到与各类组织成员的关系。

　　自我们参加工作起，就开始涉及到企业管理的工作，无论你是一个员工-被管理，或者你是一个基层、中层、高层的管理者。

　　所谓“国有国法、家有家规，越是大型的组织，对于各类规章制度就更为细致，约束到员工的每一项活动。

　　组织中的人员，可以明确地分为管理者和操作者，其中操作者直接从事工作，不负责人的管理，他负责具体事项实施和完成。

　　此外，在大部分公司，为了人尽其用，管理者也会担负大量的执行层的工作，很多情况下，管理者是一个领域或者多个领域的专业执行者。

　　当公司规模增大时，由于人的垂直管理能力有限，管理者又分为高层管理者、中层管理者与基层管理者，不同的位置需要从事的管理工作有所不同。

　　正因为管理者并不单纯地执行管理这一项任务，所以我们在管理者的职务中往往会加上各类专业性的修饰名词：

　　一个良好的管理者，需要深知他的团队能力与实际目标的差距，制定良好的计划，并及时气势激励团队成员，用最小的代价取得成功。

　　为了更好地实现效果，发挥出优异的效率，管理就象不可缺乏的润滑剂，起着重要的作用，管理主要是通过以下4大工作来发挥作用的。

　　计划是管理的生存之本，任何一个管理者都必须有目标，目标明确了，才会因之产生各类不同的决策、实施和反馈。

　　华为当时刚刚从一家代理厂转型为农用交换机的小作坊，这个目标可谓远大，但是无数的华为管理者朝着这个方向，发挥压强精神，集中兵力攻打一个又一个的阶段性目标，最终成为全球第一的通讯厂家。

　　所以但目标明确好，管理者就围绕着这个目标进行工作安排，以及各阶段人员的投入计划，执行整体的战略，并将后续的工作逐步展开。

　　同样，为了确定的目标，管理者还需要将自己手头的人分成各类的组织，使之协调配合，能够更好的完成工作。

　　在组织的建构中，最重要的是明确组织的责任，区分好边界，并确认好组织所需要的人员以及技能，这样才能更好地为最终目标服务。

　　在我了解的公司中，华为和中兴采取了不同的组织架构，华为的组织架构更为偏向项目型，华为的口号是：

　　所有的资源、人员以及财力按照项目需求为导向，不遗余力地向着一个缺口冲锋。

　　这样的组织体系有一个好处，就是能够力发一处，不断地完成一个又一个业绩指标，提升公司的行业地位和产品利润。

　　但是也有一个隐型问题，这样的组织体系，非常强调服从与协同，这样就导致外面的人才很难融入到华为的组织架构中去。

　　同样，在华为的组织体系中也累积了不少曾经有过光辉经历，但眼下并没有什么太大的作用，却不容易辞退的老员工。

　　相对来说，中兴采用五级管理机制，各个机制的管理者能上能下，既保证了企业的扁平化，又能够用竞争机制，进一步地提升管理层的活力。

　　从目前来看，华为的管理机制更为成功，无论从行业地位，销售收入以及利润来看都更加成功。

　　但是从长远来看，如果有一天，华为现有的领导层，不再适应科技发展的趋势，难以把握变化莫测的科技进步，那么谁能改变它？

　　米乐 M6华为云就是一个很好的例子，华为云起步很早，由于它在通信业的地位，很早就意识到了云架构对科技体系的冲击，也做好了云管端的技术储备。

　　可是由于华为对中小企业需求的分析不足，华为云并不能开放地接纳其它开发方提供的各类增值业务服务，并为第三方开发者带来足够的价值。

　　所以华为云的竞争力不足，带来的直接后果就是市场份额低，远远没有达到其计划达到的市场领先地位。

　　如果说计划、组织还能够遵循一定的规范，并且有所参照。那么管理者的领导力就纯粹属于更为难以捕捉的东西。

　　组织是人构成的，作为一个管理者，也同时是一位领导，他需要能够很好的激励员工，了解员工的需求，理解他们，建立良好的沟通渠道。

　　在我们见到的管理者，不少是天生的领导者，无论马云，或者雷军，甚至贾跃亭，对于他们的员工，都是极好的领导者，在创业时期，用生动活泼的语言，领袖魅力和使动力，激励他们的执行者们，攻克一个又一个难关，或者跳下一个接一个坑。

　　计划、组织、领导这三项都是属于管理者自发的输出，但是真实的管理，一定要谈到执行者的输出，对于这个输出，进行定性、定量，并且转换，这就是控制。

　　遥想中国的万里长城，或者埃及金字塔建立时，几万、上十万的建筑大军，挥汗如雨地建设着古今独一的庞大项目。

　　我们不得不庆幸现代的管理制度，早已脱离了以前的那种野蛮和血腥，而代以温情的绩效主义，劳动和归属被快速发展的社会拆分开来，人可以自由地寻找适合自己的组织和企业。

　　但有时转念一想，或许，这种野蛮的方式，也是非常见效的管理手段，管理者在面对极端的不合作时，有时会忍不住想要一根皮鞭，恨恨地来那么一下。

　　所谓的绩效考核、监控、比较和纠偏，很大程度上，就是几千年前那根鞭子的具体呈现。

　　在实际的工作状态中，4项基本的职能工作经常进行组合，重配置，形成10个不同的职能角色，各个层级的管理者，或多或少地具备不同的形象。

　　这10种角色是挂名首脑、联络者、领导者、监听者、传播者、发言人、企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

　　领导者是真正有下属的管理人员，负责建立组织，对下级进行培米乐 M6训，分配他们的工作，激励下级进行各类活动。

　　在管理中，信息处于很重要的地位，监听者主要负责收集组织内部各类信息，包括情报的分析和处理，以确认当前组织及组织成员各自的状态。

　　传播者负责召开各类会议和交流，将外部的信息和内部的信息进行处理，打包后，再次传播给组织中各类人员，对于信息的控制和转发，是大中型组织中的重要活动。

　　联络者，主要以外部联系为主，包括外部的客户、供应商，产业联盟、合作关系的达成和销售合同，类似于销售管理的角色。

　　企业家往往是管理中较为关键的岗位，他的重要使命是和经营目标挂钩，要负责企业的盈利或者筹款，因此企业家往往需要较高的能力和综合知识。

　　比企业家更为重要的是混乱驾驭者，随着科技的进步和市场的变化，企业可能突然进入一个全然不同的市场，或者当前面临重要的经营危机。

　　这时往往会选拔或者空降一个能力非常突出的混乱驾驭者，他能够在各类纷杂的状况中找到一个前进的方向。

　　往往在需要混乱驾驭者的时候，已经是九死一生的重大时刻，这个人失败的机率很大。

　　资源分配者更象内部管理的职位，负责批准和安排各个项目的人员投入、财务投入和资源投入，以便组织更好的工作。

　　相信大家都很想知道在组织中，管理者的晋升路径，通过研究发现，在组织中晋升快的管理者有以下特征，其主要的工作在维护沟通网络，实现监听、传播、联络这些工作，更容易得到认可。

　　而常常说的非常辛苦，但又很难升职的管理者则有这样的特征，主要的工作在人力资源管理、传统的内部沟通这些工作中，因为这些工作的效果并不能很好地体现出来，所以升职道路漫漫。