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　　论文摘要：在经济全球化、社会信息化时代，企业必须树立现代管理新理念，包括创新发展理念，科学技术是第一生产力理念，资本经营理念、风险危机管理理念等，只有树立新理念，才能开创新局面，取得新业绩，企业才能实现可持续发展。

　　人类历史就是不断创新的文明史。人类社会从农业社会、工业社会、再到后工业社会；社会经济从农业经济、工业经济、再到知识经济；社会交通由人力车、马车到火车、汽车、飞机；企业管理从泰勒时代把人当作机器一样对待，到现代企业管理的“以人为本”，都是不断创新，不断发展的过程。所以，企业要持续发展，必须立足创新，包括理念创新、科技创新、制度创新、管理创新。以开拓创新为动力，走出一条以科技为主导的质量效益型发展路子。实践证明，创新是企业发展的成功之路。

　　市场经济是竞争经济，市场经济的主体要在市场竞争中求生存，求发展。企业竞争首先是产品适销对路，质量要高，成本要低，服务要好，即按照市场经济的价值规律、供求规律、竞争规律经营企业。要达到这些要求，就要在技术、经营、管理、制度、组织等方面实现创新。企业领导者、管理者、广大职工要全面提高素质，包括思想观念、技术业务、道德素质以及积极性、创造性、凝聚力等。

　　科学技术是现代企业发展的主要动力。在经济发达国家，如美国，科技对经济的贡献率高达85%；在我国的经济发达省、市，如广东省米乐M6 M6米乐的深圳市，科技对经济发展的贡献率高达75%；在现代工业园，如苏州现代工业园，科技对经济发展的贡献率高达70%。实践表明，现代经济的发展，科学技术是主要推动力。企业要做好五个方面工作，实现科技创新：一是增加科技投入，每年投入经费不少于整个集团公司销售收入的5%；二是要引聘、培养高科技人才。事业是人创造的，没有创新型人才，就没有创新型的事业；三是确立企业科技创新目标，主要是开发科技含量高、产品附加价值高、市场前景好的新产品，努力创建中国名牌和世界名牌，提高市场占有率；四是建立健全科技创新激励机制，重奖有特别贡献的科技创新人才；五是用高新技术和先进适用技术改造传统产业和产品，使传统产业上一个新台阶，提高一个新水平。

　　所谓资本经营，是指把公司所拥有的各种资本，包括固定资产和流动资产、自有资本和借入资本、有形资产和无形资产，变为可以流动、可以交易的价值资本，通过重新优化配置进行有效运营，以实现最大限度的资本增值。

　　资本经营的最大特征就是资本流动性。资本只有在流动中才会实现增值。资本流动的原则就是指把企业存量资产和增量资产、有形资产和无形资产都作为可流动的经济资源，实行动态整合的营运。通过改善企业生产经营，改进技术，提高经济效益，创造更多的利润，扩大生产规模，实现资本的内部积累。通过资本活动，实现横向经济联合，发挥资本联合的优势，扩大生产能力，产生的新生产力，取得规模经济效益。

　　一、频道定位和设计由市场来决定1、市场决定生存电视台要办好,大家都感到首先遇到的是一个机制问题,既然是当作一个企业来办,就只有面向市场。我们一上马‘,厅里就给了我们一个好机制的政策,一个频道资源。凭着这两条,我们开始寻找自己的生存空间。湖南电视市场竞争激烈,市场份额已基本被瓜分,怎样才能找到自己的生存空间?带着这个问题,我们首先进行了一番考察,在国内我们走访了几十家电视台,给我们的感受是,不论收视率如何,也不管效益如何,都衣食无忧,还没有一家活不下去的电视台。1997年底,我们去美国考察电视时,原准备去回访一下旧金山38频道,早在1993年旧金山38频道总裁陈先生曾来湖南参加国际节目交流研讨会,我陪他游过张家界。谁知到了旧金山一打听,38频道已不复存在了,同行们告诉我,因为节目不好看,收视率低,广告效益差,几年功夫就倒闭了。据我所知,旧金山38频道是一家华语电视台,收视对象是当地的华人,该频道的节目来源大多是国内各电视台提供的节目,虽然成本很低,但节目不为旧金山的华人接受,在美国社会就不能生存下去。这件事给我震动很大,美国的电视市场魔力就有这么大!未来中国电视的出路迟早要走到这一步,市场决定生存,这是我们不可回避的。今后电视的生存与发展,只有面向市场,才能有出路,靠吃政府皇粮是靠不住了。

　　2、电视的市场标准是什么长期以来,电视喜欢跟风,地方台跟着中央台跑,中央台的标准就是全国的标准,甚至只有在中央台播出的节目才有资格参加全国评奖,而不论你的节目在当地的收视率如何,影响力有多大,这是很不公平也很不合理的。我曾经拍了一部纪录片,前后时间跨度8个月,在中央台播出,也拿了奖,但观众并没有什么反响,唯一的一位忠实观众,在中央台的午夜零点左右,看完了我的片子,一清早打电话给我,表示赞赏和感 谢。这位观众是陪同我拍片的县委宣传部部长,他是工作需

　　要,才坚持到零点看完我的节目的。我感到很可悲也很不值。我们大家都是搞电视的,在这里说句老实话,我们很多节目都是在圈内叫响,自己炒自己,观众不一定买帐。我们常自吹自擂说自己的节目“观众反响强烈”,不过是安慰自己,讨好领导罢了。在中央台拿一个奖,满足一下自己的虚荣心,向领导交个差。全国的观众好几亿,市场这么大。难道就只有一个模式,一个标准?中央台的标准是国家标准,但未必是市场标准,湖南电视能走到今天这一步,就因为不为别人的标准左右。它依据的就是市场的需求。标准是可以自己创造和建立的,我认为,电视的标准应该由市场而非官方来决定。

　　3、电视人要放下架子适应市场在频道创建之初,我有意识地反复强调,我们是在办企业,决不是“办电视台”。我们频道的编辑记者就叫员工,实行全员招聘制。我们把人才分为三类九级,即合格人才、优秀人才、着名人才。不合格人才不能人流,级别与职务无关,不设或少设副职,鼓励兼职,整个频道当官的少,才十几个,我们用级别制来调动员工的积极性。职务低,级别不一定低,重在贡献,级别可以随时进行升降,有贡献马上提,错误马上降,强调企业性质,是为了使员工有市场的危机感和竞争意识。因为我们不能够政府养,所以不能按传统办电视台的路子走,只能按办现代企业的路子走。任何企业生产的终级目标是为了赢取利润,电视台不能赚钱的话就不能生存,要生存就必须要面对市场的竞争与挑战。我们要求员工改变观念,不要以为你是记者就高高在上,其实你只是一名企业员工。你要对你生产的产品负责,对观众负责,不能出次品,更不能出废品。

　　基于这个认识,我们对员工上岗前的培训分为三个阶段,第一阶段是军训,让上岗 前的大学生到部队去接受严格的训练,军训的目的是学会服从,企业也必须让员工学会服从生产指令。

　　第二阶段是商业培训。让员工了解市场,转换观念,增强市场意识。我们通过让员工参与营销、市场调查,甚至是站柜台,来感受商业气息,来感受赚钱不容易,放下架子,贴近百姓。

　　第三阶段是电视培训,电视设备只是一种工具,对于大学毕业生而言,掌握它不是难事,我们认为培养和转变一种观念远比掌握一种工具难得多。

　　电视是一种通俗文化,电视节目的收视主体是普通老百姓,我们的节目主要是办给他们看的。日本人有个调查显示,每天看电视时间最长的人是工作时间最长的人,这是些什么人呢?绝大多数是穷人,是工薪族,有钱人晚上去了夜总会等高档娱乐场所,而穷人洗不起桑拿、买不起杂志、甚至订不起报纸,电视成了他们一种最经济的文化消费方式,买台电视机每月花点电费,一家人可以其乐融融。文化程度高的人有些清高,嫌电视没有文化,没品位,他们不是电视的消费主体,既然电视是这样的市场定位,我们就必须老老实实,真诚地给他们办电视,了解他们的好恶。我经常在晚上走街串巷观察我们频道的收视情况,有时像做贼一样地从居民的窗口窥视主人家在看哪个频道的节目。我们全体员工也非常关心频道的收视率。每周的央税收视率 报告,可以决定一周的心情好坏。

　　从观众来看,不管你是部级台、省级台、还是市级台,谁家的节目好,就买谁的帐,在老百姓的眼里,电视台是没有级别的。

　　所以,我们的节目要紧扣老百姓的需求,只有节目好,收视率高,才可能有效益,电视台才有钱赚。不赚钱的节目不一定都是不好的节目,但好节目一定会赚钱。我们搞文化产品生产的人,不要避讳谈钱。上述观念要始终贯穿到频道的整体设计定位和栏目的设置中,这相当于企业生产流程中的设计环节,这个环节的关键,是确立用什么样的观念来指导产品设计。

　　二、电视节目生产成本控制与生产工艺化的标准现在电视圈里,大家议论得比较多的话题是制播分离。

　　大家都清楚,遇到的根本性问题是体制问题,我想讲的是另一个核心的问题即成本问题。解决成本问题的重要手段之一是要建立电视节目生产工艺化的标准。

　　1、电视生产的成本如果撇开体制问题不谈,制播分离面临的最大困难之一就是成本问题。真正意义上的制播分离,应该是制作单位承担节目全额成本。包括人力成本、制作费用、设备折旧、还税等。现在所谓的电视成本只是直接成本,没有计算间接成本。

　　所以,有些节目,看起来是赚了钱,实际上是亏了本。而多少年来,我们从制片人到领导都习惯于用直接成本来衡量节目的效益。

　　2、不讲成本是最大的浪费如今一台晚会,动辄耗资几十万甚至几百万,往往是花钱的出力,管钱的得利,批钱的满意,出钱的叹气。我认为,从企业的角度来讲,应该以投入产出比来进行频道的效益评估。

　　如,我们去年收入3000万,直接成本1700万,加上设备折旧等间接成本600万,全部成本2300万。

　　.即使按快速折旧来计算,成本也是2700万,这就有利润可言。我们搞晚会从来不住宾馆,节目部门和技术部门不准有私下的现金交易,有效节省了开支。设备成本采用loc卡系统来控制,所有的设备,小到一个话筒,都有价钱,车辆按公里数计费,有效的控制了成本。我们是小台,又是全新的设备,不这样搞成本控制,几年之后就可能资不抵债。从效益出发,一般来讲,在生活频道亏本的买卖我不会干,我是受聘的干部,亏了本我怎么向上级交待,怎么向员工交待。

　　我们实行成本核算有几种办法。一是栏目的全额成本核算,即直接成本和间接成本全部相加,如《财富;二是预算成本核算,如。如今,电视市场竞争激烈,制片人既要懂电视,也要懂经营,不懂经营的制片人不是合格的制片人。我们每一个新栏目的上马都召开听证会,会上除了讲清栏目的策划方案,还必须讲清经营方案。没有经营方案的策划案是通不过的。

　　电视节目的生产过程,过去是“两头小,中间大”,前期策划和后期推广都薄弱,重头是放在了中间的制作环节,投入大,效益低,成本高,非常不合理。其实,策划就像企业产品的图纸设计,应该有一定的工艺标准,包括镜头的景别、灯光、音效、采访的提问方式等细节都可以先设计出来,而中间的制作环节,如拍摄、编辑等制作过程,不过是按匿纸加工的生产流水线,有熟练的操作工就能完成。以成本核算为手段,可以大大提高制作环节的工作效率,这样,可以腾出高素质人才投入到前期策划和后期推广当中。‘这两个环节,主要的投入是人力成本,而人力成本在我国电视行业是很低的。现在,由于我们忽视甚至意识不到电视节目生产过程中也有工艺标准的问题,所以,不同的人制作相同的节目及设备成本是不一样的,以致造成大量的浪费,如果解决了这个问题,使节目达到前期策划的工艺标准,再加上后期推广宣传的力度,最终的节目质

　　量就不会比前期的设计打太多的折扣,如果加上制作人员的主观努力,只会是锦上添花。

　　在美国,节目制作流程的工艺化,使一些岗位实现了无人操作,如演播室的摄像,后期的音效制作都是由电脑来完成的。

　　在台湾,综艺节目制作中,舞美实行了流水化作业,装台如同砌积木一样的简单,一个小时之内即可完成。拆台更是半个小时左右的功夫,因而演播室的利用率很高,一天可以录制一台甚至两台综艺节目。在这里,复杂的舞美经过前期的工艺设计,在操作阶段变成了简单的拼装组合,并且能够保证不折不扣地完成前期的设计效果。在国外,我们看到,几乎所以的电视台的演播厅都有足够空间的道具库,而且,其面积大于演播厅。国内却恰恰相反。这是流水化作业的需要。

　　三、树立和推广品牌是媒体一 获得效益的重要手段l、品牌的效应这一点套用了企业经营的销售概念,任何产品出来,厂家都要推销自己产品的卖点,来获取市场利润。从现代经营概念来看,如今消费者买的不是产品,而是品牌。品牌是一种在消费者头脑里的竞争,对电视而言,节目和频道都是一种品牌,观众在收看节目时,选择哪个频道,哪个节目,实际上是频道品牌和节目品牌的轻与重在观众头脑里的反应。你的产品要吸引消费者,你必须挤进消费者头脑里购买排行榜的前五名。同样道理,你的频道和节目要让观众选择,也必须在观众头脑里排行前五名。如果没有品牌,也就不在他们有意识的是来介绍经验,交流体会的,倒不如说是利用这次机会来作一

　　选择之列。因此,树立频道和节目的品牌,对于频道的收视率和效益是非常重要的。

　　从频道经营的角度来看,品牌不仅仅是一档节目,更多的是频道的整体形象。为什么同一部电视剧在A频道与B频道播放所体现出的收视率会不一样,根本原因就是频道的品牌效应在起作用。而频道的品牌效应远远大于单一节目的品牌效应,因此,推广品牌的重点应放在推广频道品牌上。

　　无论是节目品牌推广,还是频道品牌推广,都是整个电视流程不可缺少的环节,即电视产品的销售环节,它直接产生效益,并且验证前期策划(设计)的效果。

　　2、品牌的宣传推广是立体的、多媒体的品牌的推广是通过媒体反复地刺激受众的感官逐渐形成的,它必须是依托多媒体的全方位宣传才能达到效果。我们现在终于意识到,身为媒体本身,品牌推广不仅仅只限于电视媒体,还要更多地依赖如报纸、广播、户外广告以及公益活动等等。去年底,湖南广播电视厅领导率省直六大媒体,浩浩荡荡南下广州,北上京城的推广宣传活动,为树立电视湘军的整体品牌收到了广泛而积极的效果。

　　我们都知道，人类的每一次变革首先是思想和观念。企业要想在知识经济环境下得到快速的发展，就必须要在经营观念上进行不断地创新。只有正确的思维方法，先进的主导思想，才能使企业在不断竞争的过程中逐渐壮大起来。

　　对于观念的创新来讲，也就是对过去旧观念的否定，给予重新定位。我们都知道，观念创新的过程是一个主动反省的过程，它不仅要超越以往已经形成的习惯以及利益格局，还要转变以往的思维模式以及方式，如此一来，便会在心理、物质以及精神等不同方面来承受很大的压力。这是从量到质的改变，是无法避免的蜕变的过程。在工业经济社会，主要以资源、劳动力、资本为主要的生产要素，而知识却被排除在外。但是对于当前的知识时代来讲，对传统的资源、劳动力、资本等生产要素的依赖性是越来越低，相反，对知识的重视程度是越来越高，逐渐取代了资源、劳动力、资本等生产要的地位。

　　对于“泰罗制”管理，我们都非常的熟悉，它是以机器为中心，工人只是相应的辅助力量。在这样的情况下，工人就被相应的异化成了物，那么，在管理的过程中，物便成了管理的中心，为了达到所谓的标准化管理，每一位工人都必须要成为一名合格的“标准人”。对于这种将人异化管理的方式来讲，有血有肉的工人将承受着双重的压力，例如，繁重的工作量、严重的惩罚、失业的威胁、禁锢个人的创造力等一系列的限制。在这样的环境下，工人的主动性无法得到有效的发挥，如果再不将这种管理方式进行有效的改革，那么，将无法真正达到管理的目的。随着社会的不断发展，人类逐渐开始进入到知识经济时代，那么，人起到了主宰性作用，无论是才能、个性，还是创造力都得到了进一步发展。因此，对于管理者来讲，管理的中心将由过去的物转移到了现在人，开始实行以人为本的管理，因此而出现了一个新名词“柔性管理”。对于柔性管理来讲，如何才能最大限度地发挥人的创造力、积极性等才是管理者所要考虑的问题。

　　对于知识价值来讲，它是包含在产品和服务中的知识含量所决定的。知识可以在一定程度上科学有效的提高产品以及服务价值，因此，经济增长率在很大程度上都取决于知识的价值。随着科学技术的不断发展，人们对知识的重视程度是越来越高，经济的发展离不开知识，所以，知识便成为了经济发展的首要因素，它对社会产生的影响将超过工业革命多对社会经济的冲击。

　　在知识经济环境下，机器、原料以及设备已经不再是创造财富的中间力量，此时的中间力量已经开始转移到当今的知识。对于知识来讲，技术以及人类的智慧将可以创造出更多的财富。同样，这也是知识价值最直接、最有效的体现。对于企业来讲，只有对此有一个深刻的认知，才能将企业的资源充分的调动以及利用。

　　随着社会不断地发展，当前人力资本的作用远远超过物质资本的作用。就以目前来讲，对经济进步发展起到决定性作用的将是科学技术。鉴于此，我们对科学技术的投入，实际上就是对人力资本的投入，而且，还会对企业经济效益产生直接的影响。我们都知道，人是创造万物的本体，同时，他还是知识的载体，所以，在知识时代人将成为时代的中心，对此无论是国外，还是国内都有许多成功的案例来进行有效地证明：在人力资本上不断加大投入是企业快速发展以及成长的有效手段。从企业振兴的根本来讲，不断加大人力资本是当前的务之急，以便为知识经济环境下企业的发展提供智力依托以及资源支撑。

　　随着社会的不断发展，可持续发展道路成为世界各国人们的共同认知。在此基础上，人们的价值观、消费方式、生产方式等都发生的相应的变化，因此，而出现了重视环保、崇尚自然、追求健康等一系列的新时尚。对于知识经济来讲，它以最先进的理念来为人们服务，将当前最为炽热的话题纳入自己的产业领域。就目前来看，符合国际的环保产业以及绿色产品将各大企业的竞争的主要内容，并逐渐成为国际市场在营销上的重点。许多发达国家都将其看作最有希望的“输出产业”，并给予相应的扶持以及保护。为了跟得上时展，绿色管理思想已经开始在广泛实施，各大企业都在不断地向社会高举绿色旗帜，那么，如果还有个别企业为了自身利益，而还在不断危害环境，必将被社会淘汰。

　　随着社会的不断发展，知识经济必然会超越传统的产品经济，从某种意义上来讲，可以看做是知识取代相对而言比较传统的物质投入，进而产生更大的经济价值。在知识经济环境下的企业，其经营管理将会出现一个与以往相比全新的局面，将会对知识产品有一个全新的认知。企业在经济管理观上进行不断地创新，关系到企业在竞争过程中的生存以及发展，同样也是社会经济可持续发展的主要体现。

　　[1]王珊珊.知识经济对企业营销的影响[J].企业研究，2013（16）

　　[2]蔡欣明.浅议印刷企业向知识经济管理的转型[J].科技致富向导，2010（20）

　　[3]陈宁宁.浅析现代企业管理中存在的问题以及解决办法[J].商业经济，2010（05）

　　改革开放以来，为了能够快速学习西方的先进科技与管理技术，也为了能够更好地融入国际社会，不管是企业界还是学术界，都在大量地学习以美国企业管理为核心的西方管理科学，这种学习在中国企业的发展历程中起到了极大的推动作用。截止到2014年，世界五百强企业当中，中国大陆的企业数量已经达到了100家，因此便有一部分人认为，只有学习西方企业管理科学才是中国企业发展的光明大道。其实，真相并非如此。随着我国经济的不断发展，我们越来越深刻地认识到，现代化不是把中国企业管理理念纳入西方的轨道，不是把西方企业的管理理念强加给中国企业，而是要使中国的企业管理走上自己的路子。

　　笔者认为，虽然企业管理的理论和思想起源于西方，但与中国毗邻的日本，其企业经营管理理念更值得我们关注和探讨，对比、学习、借鉴、吸收和我们处于同一东方管理文化范畴之内的、在东西方文化融合中具有独到经验的日本企业管理经营理念，构建具有中国特色的企业管理理念是本文研究的主要目的。

　　我们先来看下，日本企业从战后的发展。1945年，日本战败；1968年，日本GDP超越西德，成为世界第二；1973年，全球爆发第一次石油危机，日本经济陷入混乱；1985年，美国与日本、英国、法国、德国签订广场协议，日元大幅度升值，从此日本经济陷入长达十年的低迷；2013年，日本人口1.26億，全球70.57亿，占比1.78%；2014年，世界五百强企业，中国100，日本57，美国128，加拿大10家，俄罗斯8，印度8；2014年，日本GDP5.02万亿美元，全球77.3万亿美元，占比6.46%。2015年，美国《财富》杂志公布的世界五百强企业排行当中，日本企业上榜57家，占比11.4%。

　　众所周知，企业是创造社会财富的主体，从表1的数据我们可以看出，日本企业的确拥有着非常强大的竞争力，有人可能会说，日本企业比美国企业差的远，美国企业在世界五百强当中的占比远远大于日本。事实的确如此，但是我们更要清楚，美国和日本相比，在全球政治、军事和能源掌控能力的对比上，差距何止十倍八倍？我们还要清楚，尤其是对于海外市场来说，国家综合实力才是企业最强大的后盾。所以，换句话说，如果把日本企业和美国企业放在同样的起跑线上，恐怕美企并非日企的对手。

　　为什么日本企业有如此强大的竞争力，这显然与日本企业管理理念有着必然的联系。和美国企业管理恰恰相反，日本企业管理理念追求“同生共荣”的历程。“同生”表示“一起进入公司的辈分”，“共荣”表示“大家共同分享的荣誉”。同生要有同死的觉悟，培养出一生一死的交情，准备共同奋斗，绝不临阵逃脱。共荣也要有共辱的打算，因此合力追求团体的荣誉，不计较个人的荣辱。整个管理历程，充满了“大和魂”的团队精神，他们以“一家人”为号召，“互助”为手段，拿“不事二主”做标准来一致对外，奋战到底。

　　“日本式管理”的三大核心：终身雇佣制、年功序列制和企业工会制。日本式管理是以“理念”为主的管理，强调和谐的人际关系，上下协商的决策制度，要求员工对企业忠诚，而企业对社会负责。

　　日本式管理的五大特色：集团主义、人本主义、平等主义、竞争原则及和谐原则。所谓集团主义，是一种意志、行为，在本质上具有共同的目标取向，从事共同活动，而有别于其他的人际关系。所谓人本主义，就是强调人是经济活动的源头而且是稀少资源，主张企业要重视人力资源的重要性，日本式管理对人性相当尊重，企业经营者对于企业员工，而是当作有意志、思想、感情的完整人格来把握。所谓平等主义是日本企业顺利推行各种政策的重要因素。日本式管理主张尽可能以缩短阶级、阶层间之地位差距为运作方式，尽量把权限分配到下部组织，而且在报酬上也尽量不造成阶级间的差距。相较于欧美，可谓相当平均。一般而言，日本式管理采取上下关系和谐、缩小彼此待遇差距，下位者较不会有不满，对企业之永续经营有正面助益，因此，平等主义之政策，是日本式管理的一项重点。

　　在日本式管理当中，所谓的竞争原则是指组织内部的竞争，是一种期望共同成长的竞争。以一企业内部而言，成员彼此竞相提出自己的意见与建议，可使整体企业逐步进步：而企业与企业间的竞争则能促使国家产业不断改革、进步，臻至繁荣。就此而言，竞争原则可谓日本企业产生活力的泉源之一。

　　虽然日本式管理理念倡导竞争，但是这是一种以和谐为前提的竞争，就是所谓的“和”的思想。和可以充分表现出日本的民族性，不喜欢冲突而强调和谐的气氛。日本的管理阶层在公司内部最关心的事项就是和谐，和如何提高员工士气，使他们热中工作，并顾及全体员工的团队精神。和谐的制度包含安全感、秩序感和参与感。日本式管理强调在和谐的气氛下方能达至工作上之最大成效，因为若企业内部出现成员间的钩心斗角，可能会致使员工放在工作上的心力减少，使得团队工作瓦解。因此虽然管理上强调竞争，但是此种竞争是在和谐前提下以提升自己工作能力、绩效，并且促进整体企业成长为目标。所以松下企业才会强调和谐与合作。

　　从上面的描述，我们不难看出，日本企业经营管理中所倡导的这种理念和日本的民族文化息息相关。而日本的民族文化又植根于他们本身的生存环境。

　　在现代企业领域中，中国企业起步较晚，但自古以来，中国式管理哲学主张管理的核心在于管人，而管人的核心在于管心。和日本式管理理念相似的是，在中国管理理念体系当中，始终把人作为所有管理工作的重点。尽管如此，中国管理理念并非是不注重对物的管理，也不是不重视流程数字标准等元素。中国式管理理念主张通过对人的管理来实现对流程数字标准等经营元素的管理执行。

　　中国式管理理念，来自于中国古人对大自然和观察和体悟，来自于对日常行为的观察和总结。例如，在儒家思想的影响下，中国式管理主张从个人的修身做起。每个人都要先把自己做好，成为组织中有用的一分子，然后才有资格来从事管理。修身以后便是齐家，齐家之后是治国，而治国的目的则是平定天下。同时，中国式管理主张充分考虑人情因素，人与人之间要圆通的沟通，以最大程度的营造和谐的内部氛围。

　　中国式管理理念，笔者总结为管理的“三大主轴”，分别是“以人为主”、“因道结合”、“依理而变”。

　　何为“以人为主”？就企业经营来讲，我们要做一个项目，首先会想到的是人，哪些人能够在这个项目中为我们提供帮助，哪些人来管理这个项目，有了人，才会启动项目。这一点是东西方的显著差异。这种思维上的差异带来的结果就是管理思维的差异。这种“因人设事”的作风，是中国式管理的一大特色。同时，中国人相信“事在人为”，所有的事都是人做出来的，所以管理过程当中也应该以人为主。

　　“因道结合”是以人为主的必要配套。中国人做事讲究“志同道合”，一群有着共同志向，共同价值观的人在一起做事，会降低很多沟通成本，在很多具体的事情上，大家比较容易达成一致，偶尔出现阶段性不平衡的情况下，大家也会因为拥有共同的志向，而忽略细小错位的存在，顾全大局，共同奋斗。反之，如果是几个合伙人在价值观与志向上存在巨大差异，那么事情即便是强行推进，最后的结局也必然是“一拍两散”。

　　何为“以理而变”？企业经营当中必然会产生各种各样的变化，人的变化，事情的变化，外部环境的变化，内部环境的变化，这些因素都决定着，企业管理当中必须要保持变化的姿态，人和事都是如此。但是，为了保持企业的生命力和竞争力，在各种变化的执行过程当中，始终要牢记一个准则，那就是“依理而变”。变化的原因是充分的，是有道理的，而变化的结果也必须是让企业经营变得更加“合理”。中国人的观念判断一件事情是否正确，首先就是想此事是否“合情合理”，然后才会去兼顾“合法”。可见，符合情理在中国人这个群体当中是采取一切行动的首要追求。

　　【摘要】21世纪，我国企业所处的大环境可以概括为市场化、全球化、信息化和知识经济的兴起。新环境、新形势对我国企业既是一种机遇，更是一种挑战。企业管理仅靠传统的管理模式、方法已远远不够了。强化管理，不断进行管理创新已成为企业在竞争中制胜的根本保证。

　　【关键词】经营管理理念创新价值取向21世纪，我国企业所处的大环境可以概括为市场化、全球化、信息化和知识经济的兴起。社会科学和自然科学的飞速发展，特别是计算机技术广泛应用所带来的信息社会的高度发展，使企业管理面临着一场革命性的变革。同时，我国又加入了WTO，这使得我国企业面临的竞争更加激烈，企业之间的竞争格局也必然从封闭型趋向开放型并处于日益全球化的进程之中。新环境、新形势对我国企业既是一种机遇，更是一种挑战。企业管理仅靠传统的管理模式、方法已远远不够了。强化管理，不断进行管理创新已成为企业在竞争中制胜的根本保证。

　　近些年来，我国一些企业勇于参与国际竞争，在国际化经营中迈出了可喜的一步，但经营业绩总体上还不理想，一个重要原因是经营的盲目性、短视性，缺乏战略规划能力。面对外国跨国公司这样强大的竞争对手，企业必须精心谋划、运筹帷幄，找准跨国经营的切入点，集中优势资源，进行战略创新，这是跨国经营获得成功的重要战略要素。为此，我们要在经营的战略观念上不断调整、更新，以适应新的国际竞争要求，提高国际化竞争水平。

　　21世纪的经济是以知识为基础的经济。知识经济的兴起，将对我国企业管理提出严峻的挑战，它要求企业在管理手段上加大对信息技术的投入和应用，在经营决策上注重掌握和运用决策支持系统，在作业流程上进行重新安排或彻底更新；它要求企业减少管理层次，加快信息传递和反馈速度提高管理效率；它要求企业管理人员尽快转变思维方式，更新知识结构，在管理思想上从重视物的管理转向以人为本的管理，并提高企业人员的学习能力；知识经济是一种可持续发展的经济，它要求人们重新审视企业与社会的关系，重视环境管理。

　　加入WTO这样一个以市场经济规则为基础的国际经济组织，会给我国企业的管理带来诸多机遇，也预示着我国企业在经济运行规则上的国际统一化。这意味着我们必须加快建立市场经济体制的步伐，进一步减少政府对企业的干预、对资源的控制和产业的垄断，直至完全退出一般性竞争市场，这将为企业根据市场需求完全独立自主地进行经营和管理创新提供良好的外部条件。

　　上述种种趋势都预示着企业运行和管理环境的剧烈变化，它必将迫使我国企业进一步加速推进自身的创新过程，并努力提高企业的国际竞争力。

　　思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。因此，企业领导必须具有现代企业管理意识，清楚现代管理模式对企业效益的巨大作用，认识到管理创新在当前经济竞争形势下的重要性和紧迫性，树立科学管理思想，在此基础上，更新我国企业的经营理念和战略部署，增强集约化经营意识，从战略的高度去推动企业的管理创新。

　　创新经济学的鼻祖熊彼特指出，创新的主体是企业家。企业家是最具有创新能力和影响力的人，他们不墨守陈规，不遵循循环流转的轨道，却常常创造性地改变这种轨道。目前我国企业管理创新效率不佳与企业家缺乏不无关系。因此，要推动企业管理创新，必须注重企业家队伍建设，培育和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的“企业家阶层”，促进我国企业经营者职业化。

　　企业要实现管理创新，也需要文化渗透，需要建立一个健康向上、同心同德、生生不息的企业人本文化。良好的管理创新氛围文化的力量是巨大的。为此，要培育企业强烈而持久的创新价值观，形成强烈的创新认同感；构建企业管理创新的软环境，形成良好的创新氛围；表彰创新英雄人物，发挥榜样的积极作用；完善企业创新机制，形成强大的创新动力；设计创新文化礼仪以及创新文化网络，宣传创新的价值观念来感染员工。

　　现代企业的竞争也是企业制度间的竞争。企业制度先进与否，企业制度效率的高低，直接决定了企业能否在激烈的国际竞争中处于不败之地。实践证明：一些先锋跨国经营企业无一例外地对原有企业制度进行了较为彻底的改革，实现了向现代企业制度的转变。即对原有企业进行了产权改造，实现了产权清晰，责权明确，对企业产权关系实行了全面的重组和建设，这是其跨国经营成功的重要原因和制度保证。通过现代企业制度的建立，这些企业进行了脱胎换骨的改造，从而加快了跨国经营的步伐，为企业更快地走出国门、走向世界，奠定了一个坚实的制度平台。

　　应该看到，在现实的社会中，一些企业的高速增长带着对社会和经济环境的破坏和资源的浪费。在这种情况下，明确企业和决策者的对外价值、决策者的使命感和责任尤为重要。企业家真正应该思考的问题是企业对整个经济和社会做出贡献，社会责任是企业管理创新价值取向的核心。

　　企业是社会的一分子，在谋求自身发展的同时，也要为社会发展尽一些义务。虽然社会效益和企业利润有时会发生冲突，但更有相辅相成的一面。既要讲究经济效益，也要承担社会责任，是企业能够长期存在、永续经营的根本所在。我们必须引入企业社会效益经营理念，强调企业管理创新的社会价值取向。社会效益是企业获得长期利益的重要保证。

　　图书馆是一项公益性事业，但其中并非不含有物质因素，图书馆的公益性建设与当今社会市场经济环境并不矛盾，相反还应从充满活力的市场经济体系中吸纳先进的经营意识，科学地转变传统图书馆生存对上级主管部门的依赖，消除图书馆成本控制的疏忽与处理用户关系的轻慢现象，塑造可持续发展的核心竞争力。对此，处于市场搏击中的企业经营管理理念与图书馆管理实践有着许多相通之处可供借鉴。

　　图书馆成本管理是指图书馆通过合理地分配与使用预算经费来维持日常工作与业务活动开展的顺利。图书馆成本控制最薄弱的表现是缺乏应有的成本意识，传统图书馆几乎意识不到成本控制的重要性，一般管理人员仅仅关注房屋建筑、设备采购等重大事项中的成本消耗，对编目、服务、库存、文献信息查询中的成本视而不见。就企业管理而言，理想的成本控制是对“细节”的控制，例如对采购方式的转变，一般从零散书店购书与邮寄购书的效益增加较少，应选择成批量地招标购书，或者联合多家图书馆共同采购，提升自身的议价能力，获得更多折扣。另外，企业成本控制指向通过动态的业务流程控制来提高效率，缩减成本，对此传统图书馆的成本计算都较为笼统，实际工作中各个作业层面的成本各不相同，科学的方式是针对咨询、查询、阅读等具体的作业成本进行成本预算。

　　现代企业高度重视自身的独特业务，将其视为企业核心竞争力所在，并围绕企业核心竞争力定位市场方向、确立利益联盟、决定行为，图书馆管理也应学习企业的优势竞争力理念，认识到什么是图书馆的核心业务，集中图书馆的经营核心，规避无意义的重复性劳动，从而提升业务效率。例如分类编目、文献加工、情报工作等图书馆技术性业务是图书馆的优势资源，因此应重视此类智力型劳动，开拓馆际合作、文化培训等市场渠道。同时，图书馆是一个知识信息环境，图书馆的核心竞争力表现在对知识信息的组织与对知识应用的优化，因此强化文献传递、参考咨询服务等前台工作，大力推行知识管理是图书馆工作的重中之重。例如建立图书馆内部的学习型组织，让员工参与到对问题的识别与解决中去，强调学习的文化，提倡与图书馆信息环境同样开放的学习态度，促使对知识、对文化的尊重成为图书馆工作的重要组成，从而走在知识文化传播的最前沿，形成图书馆的核心竞争力。

　　我国图书馆的公益机构定位，决定了图书馆普遍缺乏市场参与能力，引入企业市场经营战略一直是传统图书馆变革的重点方向。第一，企业市场开拓的基本途径是细化市场，合理定位产品。对此，图书馆应以读者为中心，建立具体的计划目标，例如开展图书馆用户需求调查，搜集与观察图书馆读者群对新图书的反应、服务体验感受、阅读爱好、查阅行为等等，思考是否有尚未被满足的读者需求，竞争对手在哪些方面比自己更强，自身资源中有哪些因素对读者产生了特殊的吸引力等等。第二，提升信息工作的质量。图书馆以信息工作为主，有特色、有质量的信息工作是衡量图书馆水平的综合指标，因此打造信息产品的竞争优势是图书馆市场营销的主要工作。例如除了保障信息的及时准确外，还可多多注意信息编排的新颖别致；除了信息专题聚焦的资料外，还可以关注信息产品的动态质量。第三，营销策略。图书馆信息产品营销应兼顾渠道营销、促销、体验营销多种方式，走多元化营销道路。例如渠道营销，可利用印刷品、电子邮件等技术传递方式将信息传达给读者；促销可采用赠送纪念品，或在图书馆举行公益性讲座、名人报告演出方式联谊读者；体验营销则是指满足读者的个性化需求，让读者获得精神上的满足，从而培养读者的忠诚度。

　　用户关系管理在企业中简称CRM，其主旨是改善企业与客户之间的关系，以服务获得客户的亲睐。现代企业将客户的需求、经验与欲望视为重要的财富，通过满足客户来赢得客户，图书馆管理可以借鉴企业的用户关系管理理念，建立“读者第一，服务至上”的工作观。首先，培养员工的用户意识，即图书馆员工培训应着重于员工的沟通技巧，要求员工做到不刁难读者、不怠慢读者，全心全意地解决读者困难，做有益于读者的事情。对此图书馆需要积极收集用户数据，分类研究用户类型，掌握用户需求特点，建立以读者为主导的服务质量调查与评价机制，通过设置意见箱、调查问卷，了解服务内容与服务方式的客户满意度、用户体验与资源结构的合理性等等，从读者评价中发现问题，并迅速地给出解决方案，及时回馈给读者，让读者感受到被重视、被尊重，建立读者对图书馆的内心认同。

　　懒即懒惰的懒。大家也许对勤奋管理、勤劳管理比较熟悉。那么，为什么提出知识经济与懒管理呢？所以就这个问题，展开以下几个方面分析。

　　懒蚂蚁现象是有关生物学．即昆虫学上的一个问题。生物学家经过观察发现，在蚂蚁王国里一种很不公平的现象，就是其中有20％的蚂蚁不干活．别的蚂蚁在忙碌着，它们则东走走，西逛逛．好象无所事事。为什么呢？生物学家发现：如果蚂蚁群中所需的面包渣儿、肉骨头、茶叶子没了，比如在一个宾馆找不到新的食物了，但隔壁的宾馆还有，勤劳的蚂蚁就晕头转向，找不到“北”了，不知道新的食物来源，找不到新的增长点。这时，那些“懒”蚂蚁站了起来，很有自信地说；“跟我走！”。噢！生物学家明白了，所谓懒蚂蚁，不是“懒”，而是在思考、动脑。其实，这个现象与知识经济时代动企业管理是相通的，在知识经济时代，尤其需要大量的“懒”蚂蚁，“懒”管理。这是因为：知识经济时代对于全球人类，无论是中华民族、美国人、欧洲人，都在发生着三个很大的变化。

　　第一个特产、是变化“快”。科学技术发展得快，企业的产品变化得快，市场也在不断地变化。比如说20年前的世界前100强或50强，今天还剩下几家？今年所排得上的也不过十几家，这种世界大企业的平均寿命为人的一半，38岁。那么，中小企业就更不用讲，可以说每天有新的企业在建立，旧的企业在破产、倒闭，因而变化非常快。而这些数字是近50年或20年的数字，是工业经济时代的数字，试想，在知识经济时代．变化无疑就更快；

　　第二个特点是变化“大”。如果说“快”是指时间的话；那么“大”则指空间。信息化社会，信息经济化就是全球经济化，你所使用的电脑网络上的interl网络，这些变化是全球性的。你设计的东西是全球性的。过去，中国没有进行改革开放．可以将自己封闭起来，现在能封闭得住吗？信息时代的变化，涉及面之广，全球大大小小的角落都要卷进来。

　　第三个特点是变化“多”。如果变化仅是单纯的、简单的大、快，也没有什么可怕。可以讲，世界上有多少人，也就有多少人在变。现代人强调的是消费个性化。人们的思想、知识、观念都在变化。去过北京的赛特、燕莎友谊商城去看过的人，也许感到商品种类之多、变化特大，而若到过香港、日本、美国高档商厦观光之后．就感觉到北京与之比，就是小巫见大巫。在日本或美国的大商厦，单说到我们密切相关的照相机，就有几千种，同样一种相机，各种颜色，同样颜色又有不同的款式。

　　面临“变化快”、“变化大”、“变化多”；就企业讲，最重要的是什么呢？重要的是战略问题。有句通俗的话讲：“做对的事情比把事情做对要重要得多。”一种情况是做对的事情，另外一种情况则为把事情做对。做每件产品．从其本身来讲，没有什么挑剔的，工人很勤奋、努力、日加班，夜加点．非常辛苦。把事情做得很对，那么即使你的产品再完美、价格再便宜，但不适应市场的需求，照样堆积在仓库中。这是将事情做对。反之，我如果做对的事情，我开发出来的产品适应市场的沈求．适应企业的发展战略．即使产品的价位比较高．甚至还不很完美。试问大家，哪一种做法好？！这是一个战略问题．战略问题由谁思考呢？不是由“勤蚂蚁”，而是由“懒蚂蚁”来思考。在知识经济时代，需要有高度的知识文化水平、高度的科学技术水平、高度的科学技术素质的人才能成为“懒蚂蚁”。懒蚂蚁，他的脑不“懒”。

　　在20年代，生产一部汽车，其85％的财富是由者与工人创造出来的，因为那个年代的汽车技术含量低，管理比较少，比较简单。但到90年代，比如生产一部价值百万以上的奔驰车，者与工人在这里创造的财富是多少呢？不足10％．而90％以上是由工程师、管理人员、总经理、营销家、广告商、战略家，这些“懒”蚂蚁创造出来的，为什么呢？现代汽车不仅要考虑环保问题，还要考虑节能，跑得快，美观、价格低廉等等，这些问题是一般者与生产工人能解决得了的吗？这是知识的含量，知识的力量的具体表现。所以说，我所分析的第一个问题是懒蚂蚁、懒管理。是知识型管理。“懒”管理；并非懒。

　　我们的企业、大学、科研机构所经营的领域．所开发的产品，所组织的项目．其增长点在何处？这是跨入90年代，大家所谈论频率较高的话题。在知识经济时代，用句很普通的套话讲，增长点就是开发高附加值的产品。就中国目前为止，所有的报刊，论点对“高附加值”比较倾向的理解是“高科技、高投入”，才有“高附加值”。我个人的理解则不尽一样。这就是把“高附加值”解剖了。

　　首先，谈“高”。高科技、高投入，对！但我的企业就是简单生产，产品是杯子、夹子，怎么能够产生高附加值？那么，我说可以．这就是高水平的生产管理。通过高水平的管理，降低其生产成本，提高其产品质量；通过高水平的营销来打开市场。这不是一样能产生高附加值吗！试想一下。同样生产一种款式的服装，我的服装可能在布料、成本跟他的差不多，但是我的是中国名牌、知名度比他的要大，就能产生高附加值。当然，高水平的管理。高水平的营销，高知名度的品牌，都能产生高附加值。那么，高信誉度能否产生高附加值呢？我的企业在众多竞争对手之间，什么优势都不占，但我的产品售后服务好、信誉高，照样能产生附加值。还有一个高，就是企业领导人素质高；有高知识水平的领导人，高质量水平的员工。在知识经济时代，高附加值；不一定就意味着必须是高科技、高投入。这些都是狭义概念。

　　第二点，谈“附加”。我们一般认为，“附加”，即是要知识含量增加，“加”，确实能产生高附加值，反过来，我们思考一下，“减”能不能产生“高附加值”？海尔“大地瓜”洗衣机就充分利用了“加法”和“减法”的辩证关系，并受益匪浅。西方有些企业的管理采用简化管理。不要想“加”，其实“减”的管理照样产生高的附加值，大家思考一下，你们在企业管理各项工作，环节上是否需要减掉，你的产品有些复杂多余的功能是否可以减掉一些。我不知道大家是否认可这个观点，“减”能产生高附加值．很简单的一句话：减人增效，那不就产生高附加值了吗！另外，“乘法”也一样能产生高附加值。1+1+1”加…，10个1相加不就是10乘1等10。乘法就是组合，组合同样能产生高附加值．举例说，北京电视台有一少儿栏目，叫“七色光”。可以设想他们出了一套叫“七色光”的图书。包括许多内容，如儿童童话，少儿民间故事，少儿诗歌，散文等。但是对于这套丛书，如果只买一本，那只会是红颜色、绿颜色或者黄颜色的。如果把这套书全买来，摆在一起特别好看，这就是六色光，这也是乘法，不断地相加。西安的兵马俑；轰动世界，但是你只有到西安身临其境地去看兵马俑，你才能看到中国古代劳动人民的智慧，才能看到那威武、壮丽的宏大场面。这是组合。如果，我把几个兵马俑，拿到北京，拿到海外去展览。看，单个地看兵马俑，好看吗？也好看。但是能看出那种阵势，那种气势，那种精神．那种力量吗？大家也有不少看过西安兵马俑，我想都有这种体会与感受，这就是“乘法”问题。所以说，“高附加值”产品不要仅想到“附加”，你要想到“乘法”或“减法”，也能产生高附加值，这是第二个解剖点。

　　第三，点：谈“值”。说到“值”，顾名思义，即“价值”，高附加值就是要讲“价值”。还有人说不仅是价值，而且包括使用价值。这个问题，在马克思的《资本论》以及古典经济学中早就论证：商品有二重性——价值与使用价值。但仅限于这些方面还是不够的。把思维的空间再拓展开，我们的“高附加值”是怎样来的？试问；时间有没有价值？有价值。元旦、春节期间，你的商品零售额大增，美国圣诞节之前的一些时段，所销售的商品占全年总见的三分之一。这个很简单，衣服、时装要赶季节，这个时间是价值。赶时间．赶季节这个固然很重要。我们中国的商品，尤其是出口商品，在这方面就比别人慢，交货迟，拖拖拉拉的，最后这个时间价值丢失了。但我还想谈另外一个方面。你找一些时间的点，比如说北大百年校庆有没有价值？温州、广州一些地区，有不少企业家一年掏十几万元来学习，这些人在北大没有白学，一方面学习，一方面捕捉信息、抓住北大百年校米乐M6 M6米乐庆之际，制作纪念表、校庆纪念徽章、领带之类，大赚其钱。所以说，时间能产生价值。

　　还有，“数量”能产生高附加值吗？这还用说，物美价廉。我价格卖得便宜，数量卖得比你多，这不赚得就比你多吗？反之，难道卖的多就产生附加值吗？物以稀为贵。卖的越少，赚钱越多！因而说，产生高附加值．有时多能赚钱，有时少则更能赚钱！在全聚德举办135周年店庆活动中，他们在德国葡萄酒商那里订购葡萄酒，有干红、干白，专门出1350瓶或13500瓶。限制数量，产生价值。还有，地名能不能产生高附加值呢？哈尔滨的冰灯节、桂林的山水、黄山的景色等很多地方、名人、名胜、古迹都能产生高附加值。最后说“商品”，比如杯子、话筒、夹子、钢材、家电、汽车都是有形的，这是在一般人看来，但在“懒”蚂蚁眼中，不仅是有形的，还看到无形的。所以对高附加值来讲，尤其在知识经济时代，你要不仅看到有形的东西，还要看到无形的东西有多少！服务，能产生价值．是无形的。但同样是服务，我这种服务能产生高附加值，而你的则产生不了。做个对比实验，三家空调器生产厂家都说他们的服务是第一流的，国际五星级的。好，晚上，打一个电话，给第一家讲，家里的空调坏了。回答说：噢，后天马上派人到你家去修。因为明天是星期天。得到这个回答，已经感到很满意了。周为在中国，消费者很少能坐到上帝的位置上去。明天也就凑和着到商场避一下暑。再打电话到第二家，回答说：好！明天早上去给你修或调。第三家，回答：“我立刻去给你修！”评比一下，今后你还会买哪一家的空调呢？因而，在知识经济时代，从某种意义上讲，你的企业，你的产品，不仅是质量竞争、价格之争，很重耍的是服务的竞争。

　　“文化”能不能产生价值。海尔品牌价值超过百亿元，正因为文化含量大，文化产生价值。金利来领带、皮尔·卡丹服装、耐克运动鞋．因为其文化含量高，所以产生高价值。也就是说，你的企业，如果是同样资金、技术、生产水平，若注入了无形的文化含量．则能推动商品价值的实现。如果说你这个人没文化，很不高兴，但说你的企业没文化，你不在乎，企业产品还需要文化吗？错了！企业、产品不仅需要文化，而且要大大增加文化含量。

　　总之，企业发展寻找增长点，就是要产生高附加值商品，我将这个问题解剖。我认为，对于所有人、企业都适应，都可以有不同的角度，不同的方法去理解并应用。可以将它分解开，也可以重新组合起来，产生无穷的变化因素。那么，你还发愁你的企业、你的产品不能产生高附加值吗？这是第二个问题，也是“懒”蚂蚁思考的战略问题。

　　一般讲，国外的企业家、领导做企业仅需两只眼就够了。一只眼睛看市场，企业外部，另一只眼睛看企业内部。大家都明白，不管做任何企业，都要看市场的，所以讲第一只眼睛看市场，那么第二只眼看什么呢？看企业内部的员工，你的员工素质怎么样，有没有凝聚力，有没有向心力，这是外国企业要看的。中国的企业、大学、科研机构的领导者一样要看，这是跟外国的一样，但中国的还需要有第三只眼睛，那么第三只眼睛看什么呢？看政府。为什么要看政府？乡镇企业要盯着县委、县政府有什么主政策要出台，包括我们省里有什么宏观政策要调控等。因为这个政府里有很多职能部门，什么税务局、工商局、卫生局等。就连计划生育部门你都要看。如果忽略计划生育，你的员工超生，你的企业就要受罚款。还有什么清洁卫生、植树造林都要你参与。第三只眼睛更重要是要看到我们国家的宏观调控政策，市场的政策，消费及水平，如何扩大内需，如何启动、拓展农村市场等。这些都要看。那么还有第四只眼睛，看什么？

　　第四只眼睛看世界。为什么要提出来，因为我们中国的企业领导者大多没有这个体验。在外国企业，看市场，本身就包括世界市场、国际市场。那么有人提出：我的企业产品只需在本地区销售，连中国市场都不用看了，更不需顾及世界市场。此言差矣！要看！东南亚的经济、危机对中国的企业有没有影响，多多少少有影响吧？所以说不能忽视看世界。还有，今后我国加入世界关贸组织，国门打开，外国企业的产品更多，更快地进入中国市场，你不要看世界吗？即使你不需要，不主动看世界．那么就在你的家门口，就逼着你看国际市场。柯达、富士、麦当劳、肯德基都是哪个国家的？我有一句话：现在市场一方面是国际竞争国内化。大家也许置疑？国际竞争不就是国家之间的竞争？那么，你说柯达与富士的竞争是国际竞争还是国内竞争？麦当劳、肯德 与上海的荣华鸡、中国的一些快餐业之间的竞争是国际竞争还是国内竞争？国内的海尔、长虹，还有我们的洗衣机、冰箱、彩电、vcd在国内市场的竞争中，没有遇到德国、美国、日本等企业的竞争吗？另一个方面；国内市场国际化。如何解释，随着改革开放的深入，众多的国际品牌已进入中国市场，你到商场去看一看，你的商品所处于的市场仅仅是国内市场吗？你的产品在国内本上的销售、竞争已不但是与国内品牌的竞争，而且是与国外品牌的竞争，已经国际化了。因而，国际竞争国内化，国内市场国际化，逼着我们的企业、大学、科研院所要去看世界，需要有第四只眼睛。

　　那么，这四只眼睛的核心是什么呢？一句话“四化”。这“四化”不同于“四个现代化”，而是专指对于企业管理、产品营用的“四化”。

　　你看市场，一定要准，要精确。否则等于白看。如果你要上一个项目，上一条生产线，在此之前，看市场看花了眼或看走了眼。社会不断重复生产项目，就会有很多的库存商品征滞销。为什么有的商场或商厦开了没多久就关张倒闭了呢？那是因为他的眼睛没有看清市场。

　　市场细分是市场营销学中的一个重要内容。现在有的企业经营者号称全中国都是他们的市场，全国人民都是其产品的消费者。怎么可能呢？地区差异、文化差异、性别差异、年龄差异、收入差异，都不存在了？我们开发产品，必须确定产品的具体消费对象，我们的产品是针对哪个地区、哪个年龄段、哪种收入水平的消费群体，否则注定要失败。“奔驰”车有奔驰车的消费群体，“捷达车”、“红旗车”也各有相应的消费群体。这就是市场钢分化。

　　仅仅精确化、细分化还不够，还必须做到深人化。什么是深入化？尤其在研究市场时，必须要注重研究消费者动机。目前有关市场营销的一般消费者动机．无外乎求美、求廉、求“名（名牌）”、求奇、求新、求异、求同等等。这是目前各类市场营销教科书的普遍说法。但是我们在思路上应更深入一些，做得跟别人不一样。比如说，别人求廉，我们难道不可以求贵吗？一般商品确实是价格低廉一些比较畅销。但是如果我们开发出的商品别人没有．迎合一部分人“便宜无好货，好货不便宜”的消费心理，我们反别人之道而行之——“求贵”。这种“农贵”的成功案例很多。

　　我们还可以反“求美”之道，转而“求丑”。有些商品别人“求美”，我可以“求丑”，比如不倒翁、哈哈镜，显得可爱，丑得逗人乐，电影、戏剧中的丑角，特别受观众欢迎，就是这个道理。

　　再就“求新”来说，别人求新，我可以求旧。古董、邮票等．越旧越有价值。还有服装行业，时新虽然受欢迎，但传统服装也有其独特的魅力，如旗袍、中山装．开发得好，一定很有市场。而现在很多古迹．整旧如新，反而失去其价值。

　　有时研究市场应该稍微模糊一点。产品定位很多时候不要太准确。现在男性服装和女性服装并不一定严格区分开，比如牛仔裤，以前是男性服装，现在发展到许多年轻姑娘也爱穿，而且消费量相当大，这就是市场定位的中性化、模糊化。所以说，有时候，市场定位时模糊一点比精确好。西部地区与东部地区、城市与郊区的界线并不一定什么时候都那么精确，该精确时就精确，该模糊时一定要模糊。

　　在知识经济时代，知识作为一个生产要素，它对经济发展的直接页献，超过了其它生产要素的总和。如果说以前经济的发展主要依靠资本，那么，在知识经济时代，经济的发展则主要依靠“智本”。与作为物的生产要素不同；知识作为一种生产要五是以多为贵，在知识经济时代，企业的发展，企业的扩张，企业的营销，企业的管理，都需要“软”的运作。

　　任何一个企业．要实现发展，实现扩张仅在内部积累是不行的，永远成不了大气候．必须要通过外部的扩张、外部的兼并和外部的发展。通观全世界大的企业，无一不是通过外部扩张而发展起来的。关于外部的、软的扩张，我提出了“鱼论”。扩张的进程分为以下几种类型；

　　第一类型，“大鱼”吃“小鱼”。这在某种意义上是一种硬的扩张，它是通过实力和资金实现的，靠的是硬件。

　　第二类型．“快鱼”吃“慢鱼”。现在企业界有不少“小鱼”吃“大鱼”的现象．即小企业吞并大企业。这种现象的实质是“快鱼”吃“慢鱼”，这里的“快鱼”，靠的是技术，是管理。这是一种软扩张。

　　第三类型，“鲨鱼”吃“鲨鱼”，即强强相并，如麦道与波音合并。这是一种优势互补的合并，现在这种例子很多，特别是在界。当然，这种合并严格上来说是～种联合，不存在谁吃掉谁的问题。

　　第四类型，吃“休克鱼”。这是很重要的一种软扩张的形式。这里的“休克鱼”，指的是这样一种企业，这种企业的机体并没有腐烂，其厂房、机器设备、人员素质都不错，但是企业管理机制、运行机制、企业文化、市场销售不行。有实力的大企业可以通过对这种企业输入新的管理模式、新的管理机制、新的文化去刺激它。这种扩张是一种低成本的扩张。海尔兼并红星电器厂就是这样一种扩张．这次兼并已被骗人哈佛案例。海尔兼并企业时，先派去的不是财务人员．也不是技术人员，而是文化人员和管理人员。海尔专门有个企业文化中心，专门研究海尔的企业文化和管理模式。这些人员先去激活“休克鱼”的文化、管理和机制，之后再派财务人员、技术人员。但是这种扩张短时期内是低成本的，但从长期来看，则很可能是高成本的，是包袱，甚至可能被这个包袱拖垮。所以吃“休克鱼”一定要小心，不要吃到“死鱼”、“烂鱼”。

　　关于“鱼”论方面，我还提出一个主张；要吃“生猛海鲜”。这种“生猛海鲜”的市场占有单，企业机制各方面都不错、但有可能有资金不足等困难。所以我们可以“吃’它，这也是一种优势互补。不仅海尔如此，中国的很多企业都在进行软扩张。软扩张的特点是什么？相对于“硬扩张”来说，它更强调“软”的一面。强调知识，包括管理的知识、技术的知识、文化的知识。比如说三九集团总结其款扩张的特点是借鸡（机）下蛋，情网打鱼和借牌发展。这里的“鸡”是机制；“网”指营销网络；“牌”是名牌。在软扩张中，品牌是旗帜；资金是基础；文化是灵魂；制度是保障；人才是后盾。这是软扩张的五个要素。

　　营销有三个层次：第一个层次是要打动消费者的眼，这是60分的标准。现在很多企业，尤其是vcd厂家．纷纷瞄准中央台新闻联播后的“黄金时刻”，争“标王”。结果是纷纷扰扰，哪一个也不能给观众留下深刻印象，不能打动观众的眼。第二个层次是要打动消费对象的脑，这是80分的标准。在纷繁复杂的现代市场，打动消费者的眼已不是易事，要想打动消费者的脑，则更有难度。通过消费对象的大脑思考之后，有可能产生积极的正面的印象，也可能产生消极的负面的印象。1996、1997年中央台“标王”都是山东泰池酒厂。n96年花了6000万，成功了；n97年则要花3亿多做这个“标王”，这时消费者可以想一想：平均每天近100万的广告费要打入酒的成本里．每买一瓶秦池酒，其中要花多少广告费。而且一个酒厂，哪有这么大的产量，所以很多酒肯定是外来的，勾兑成的。这就造成了负面的印象。第三个层次，95分以上的，是打动消费者的心，军事上有“攻心为上”一说．营销也是如此。要做到这一点很不容易。我们可以从一个反面案例来得到某些启示。1997年，柯受良飞越黄河，赞助单位是哪家企业？很多人都认为是长虹，而实际上是彩虹集团。彩虹花了几百万的赞助费，结果却为长虹作了广告。为什么？主要是缺乏三点：

　　第一点是缺乏延伸性。延伸有前延伸和后延伸。戏剧演出中的前奏音乐，桥梁的引桥都属前延伸之列。黄河飞渡作为活动的中心和高潮，之前一定要有大量的宣传工作作为前延伸。活动之后，一定还要留给别人思考和回味，“余音绕梁，三日不绝”。彩虹的这次活动有前延伸，但是做得不够。有“后延伸”，就是召集一批专家、记者总结活动失败的原因。以总结失败作为其后延伸，实在可悲。

　　第二点是缺乏系统性。彩虹集团虽然在电视、广播、报纸上做了广告，但缺乏配合、缺乏呼应、缺乏系统性。没有造成一定的“势”，就象手里拿着一度手榴弹，东奶一颗，西扔一颗，伤力有限。如果相成一束，作集束爆炸，则能摧毁一座堡垒。而且彩虹集团没有充分利用旅谢系统和当地政府的力量，这是其系统性上的一大缺陷。

　　第三点是缺乏深刻性。飞渡黄河定的主题是“振兴中华”。深刻不深刻？太大太空。这个口号是十几年前北京大学的学生喊出来的。80年代国门初开。看到中国与发达国家的巨大差距，中华民族面临着严峻的挑战，时代的紧迫感压在中国人的心上。所以那时候喊出“振兴中华”的口号会令人热血沸腾。而在今天喊出，虽然也会激动人心，但已没有自己的特色和独创性，不会给人留下很深刻的印象。

　　所以，好的营销工作一定要有延伸性、系统性、深刻性，三者要有机地结合起来。

　　为什么讲知识经济与创新管理？因为知识经济的核心是创新。今后一个企业的发展，乃至全国经济的发展，不仅仅取决于资金、资源，更重要的是拥有知识。但这个知识不是原有的；而是创新的知识——不断创造、提高、改善、升华的知识。因此，在迎接知识经济时代的过程中，企业的创新力度要不断加强、提高。这里包括人力、物力、财力。这是第一点。第二点，创新的形式要多样化。第三点，创新的步伐要加快。这三点是相辅相成，缺一不可的。

　　应该说我们中华民族是富有创造、发明，有悠久历史和巨大智慧的民族。但纵观我们民族的发展，可以说创新不足。这跟我国很长的封建经济形态和生产方式有关。总的讲，整个几千年的封建社会的经济形态是简单的小农经济，根本谈不上商品经济、市场经济。这些年代，人们的思想、观念都比较保守。从春秋战国到大清帝国最后灭亡的整个几千年历史，老百姓的生产、生活基本没有什么变化、发展，若有一些，也仅是量变而非质变，这样造成他们的思想、观念上也不会有更新。因为你的实践没有创新，你的思想、理论根本不可能创新。比如拿先秦孔子来讲，多少年来将孔子的思想、文化、几部经典著作作为指导人们思想、行为的准则。可以说孔子的几部经典著作统治了几十代乃至上百代人的思想、头脑。这漫长的期间，没有创新。另外，在这些年代，没有搞商品经济。人与人之间也没有竞争。因而讲，中国人一直以勤奋、吃苦、耐劳作为美德．而引以为家，但为什么不用创新改变这些吃苦耐劳的局面呢？为什么不能够吃一点香、喝一点甜呢！从这点讲，中华民族的传统文化中也包含着保守的一面。西方一位哲人马克斯·韦伯，曾经讲过，资本主义能在西方产生．而不能在东方产生，根本原因，东方民族比较保守、传统。这个观点，我认为不完全正确。比如说，近几十年来，亚洲的经济飞速发展，四小龙的经济腾飞、崛起。但总的评价，是创新不足。

　　那么在西方是谁是先提出创新呢？是一位很知名的经济学家叫熊彼特，他在几十年前提出了创新的概念。他认为：世界的发展，经济的飞跃是要通过企业家的。因为企业家能够创新。他的创新理论包括以下五个方面：新市场、新产品、新技术、新原料、新组织。比如说，新市场，你要开创，北方市场不够，开拓南方，国内市场不能满足，打国际市场。而组织创新：其实就是企业制度的创新，不管怎么讲，这些创新是指在工业经济时代的创新。后来．这个理论家指出，你的创新不但是要适应环境，而且还要创造环境，需求也同样，不仅要适应需求，而且要创造环境，创造需求。现在人都是在抱怨：现在市场疲软、需求不大。那么你能不扔在大环境是买方市场中创造出一个卖方市场的小环境来。总体上需求不足，为什么不创造出一个小的需求环境呢？你不仅要适应需求，还要创造需求，领导需求，吊着老百姓的胃口。老百姓还不知有什么东西的时候，你创造出来了，他就跟着你走。总之，作为企业家，你要不断地主动地去创造需求，而不是消极地去适应需求，这是至关重要的，也是创新的含义。

　　以互联网技术为代表的信息技术的发展，正从根本上改变着人类社会的生产和生活方式，借助于信息技术手段，信息、知识和技术的交流与获取方式发生了质的变化，而不仅仅表现为方便与快捷。由此所导致新的观念、模式和方法不断涌现，使得一切传统的观念、模式和方法受到严重的挑战，其中最为突出的就是信息技术带来的“虚拟化”。在虚拟化概念的引导下，出现了虚拟社区、虚拟社会、虚拟学校、虚拟企业、虚拟、虚拟组织等一系列虚拟化的形式。因此，研究虚拟化及其相关问题成为信息技术和管理学研究的前沿领域和热点问题。

　　目前，对于虚拟化经营的理论研究还处于起步阶段，还没有形成完善的理论体系。但有一点是不能回避的，即虚拟化经营的存在是一个客观事实，并且，虚拟化经营作为一种战略手段，已经被很多企业成功运用。比如说Nike公司就是一个经典的例子，通过虚拟化经营，取得了同时代、同类型的其他企业不可比拟的发展速度与业绩。许多像Dell这样的国际知名的大公司，有很多是在近一、二十年的时间内迅速成长起来的，在很多方面甚至超过了传统的产业巨人，一个很重要的原因就在于对虚拟化经营模式的成功运用。如果没有虚拟化的经营战略，企业还是继续采取原有的经营模式，新生的企业还是走那些已经成功企业的老路，那就很难，甚至是不可能赶上，或者超过这些具有绝对竞争优势的企业，如果有可能，那也只是理论上的可能性，没有多少实际意义。

　　虚拟化经营不是“乌托邦”式的新名词，也不是理论与技术研究的副产品，它自身的确具有非常丰富的实践内涵，这就是所谓信息技术带来的革命，是信息化条件下企业经营与管理变革的一种表现形式。所以，从这个角度来看，虚拟化经营方式的出现不是偶然的，是信息技术发展的必然结果。在信息技术不断成熟与发展的今天，整个社会的信息化水平越来越高，虚拟化经营成为每个组织都必须面对的问题，在这个问题面前，都必须做出自己的选择，因为，这就是今天组织环境的一部分。

　　由于人类对自然环境的破坏，自然灾害和突发性事件发生的可能性与频率在不断增加。比如我国刚刚经历的SARS危机，已经完全超出了公共卫生事件的范畴，成为影响广泛的社会问题。全球范围内恐怖事件的不断增加，这些因素都使得企业和组织等所处的外部环境面临更多的不确定性。与传统组织形式相比，当这些突发事件出现的时候，虚拟化经营对于提高企业的适应性，降低突发事件带来的不利影响方面具有重要意义。在“非典”流行期，一些企业就是运用网络，采用虚拟组织的形式，实现经营活动的正常进行，最大限度地弱化了“非典”带来的不利影响，“非典”在一定程度上提高了企业对虚拟化经营的认识水平。

　　尽管虚拟化经营已经存在，并且在不断发展，但是，对虚拟化经营的理论研究却是非常滞后的，并且已经成为影响和制约虚拟化经营策略应用的重要因素。加快虚拟化经营的理论研究，建立关于虚拟化经营的一般结论，已是当务之急。

　　信息化是一种趋势，这已经形成了的共识，受到各国政府的重视。相应地，关于虚拟化经营的理论研究已经成为管理科学中的一个热点。

　　美国NIIIP（national industrial information infrastructure protocols）关于虚拟企业的研究项目耗资6千万美元，有18个组织参与，其目的就是为了发展、示范和传播用于工业虚拟企业的关键支撑技术。欧盟在ESPRIT计划框架下，对虚拟企业的基础结构展开了一系列包括LogSME、X-CITTIC和MARVELOUS在内的研究项目。

　　我国政府也提出了信息化带动工业化的发展战略，从微观的层面上，政府正在采取措施，制定优惠政策，甚至提供专项资金，推动企业的信息化工作，并且已经取得了很大的成绩。在我国，由于可以利用后发的优势，可以使很多工作在较高的起点上展开，导致信息化的进程还是比较快的。如今，我国的一些行业和企业的信息化已经达到了一定的水平，特别是硬件设备、局部的应用系统以及很多技术层面上的问题，已经在很大程度上得以解决。

　　近十几年以来，国内外研究机构和中介机构的专家学者，以及来自企业管理实践的高层管理人员从环境、技术和管理等不同的角度，对虚拟化经营进行了多方面的研究。通过对现有的关于虚拟化经营研究成果的总结，可以对虚拟化经营的本质有进一步的认识。

　　从管理过程的角度来看，企业进行虚拟化经营的本质是采用一种新型的组织职能形式——虚拟组织的形式，实现对经营过程的有效控制，完成预定的经营计划。从技术的角度看，虚拟组织给人们的直觉是信息技术及其应用的结果；但从管理的角度来看，现代意义上的信息技术及其发展，既不是虚拟组织产生的充分条件，也不是虚拟组织存在的必要条件，只是推动了具有现代信息技术特征的虚拟组织的发展。

　　虚拟组织（virtual organization），或者称作虚拟企业（virtual enterprises）、虚拟公司（virtual corporation）、扩展企业（extended enterprise）、虚拟集成（virtual integration）、网络化企业（networked enterprises）、动态联盟（dynamic alliance）等，甚至有一些研究成果将电子商务（electronic commerce）也归入虚拟组织的研究范畴。但是不管叫做什么，都是指在信息化水平不断提高的条件下，一些相互独立的商业过程或企业的暂时联盟，这个联盟可能是一个增值链条，联盟各企业在增值链的不同环节为联盟贡献出自己的核心能力，以实现资源共享、信息共享、知识共享、技能共享，适应信息化环境下，快节奏的市场需求。当然这个联盟可以是一个“企业簇”，或者是其他形式。

　　首次提出有关虚拟组织的概念，是在美国机械工程学会名誉理事、《敏捷企业学报》（Agile Enterprise Journal）主编肯尼斯·普瑞斯（Kenneth Preiss）与斯蒂文·L.戈德曼（Steven L.Goldman）、罗杰·N内格尔（Roger N.Nagel）合作完成的一份题为《21世纪制造企业研究：一个工业主导的观点》［1］的研究报告；这份报告是1991年美国国防部根据美国国会的要求，委托里海（Lehigh)大学的艾柯卡研究所，组成了以13家大公司为核心、100多家公司参加的联合研究团队，在对美国工业界的现状以及当时比较优秀的400多篇理论成果进行认真研究和分析的基础上得出的。进行这项研究是因为，在20世纪80年代初，美国意识到自己在制造业上与日本存在的差距，并开始学习和借鉴日本的一些先进的管理思想；但是，一直到了20世纪80年代后期，结果发现由于文化背景和社会条件的差异，向日本学习的效果并不非常有效，这种情况下，为了重新夺回美国在世界制造业中的领导地位，而对美国在改变世界工业格局中的作用和角色进行研究。这份报告指出：在市场环境变化加快、全球性竞争日益激烈的情况下，单个企业仅仅依靠自己内部资源的整合已难以满足快速变化的市场需求。为了解决这一问题，该报告首次提出了虚拟企业的概念，并提出了以虚拟企业为基础的敏捷制造模式，即以竞争能力和信誉为依据，选择合作伙伴，组成虚拟企业，以增强企业整体竞争力，在最大程度上满足用户需求。

　　2002年，美国学者O.Felix Offodile和Layek L.Abdel-Malek教授在《国际产品经济学杂志》上发表了题为“The virtual manufacturing paradigm：the impact of IT/IS outsourcing on manufacturing strategy”［2］的文章，文章认为：全球化为厂商打开了更多的市场，并由于快速、经济和高适应性地提供高质量的产品而产生非常大的压力。就中小企业来说，这种压力更多的是一种阻碍，而采用虚拟组织能够使中小企业获得和保持竞争力。

　　虚拟是采用虚拟组织形式与职能的。客观上，中国的虚拟化经营已经开始，比如说的连锁经营、松散型的集团、合作、的委托管理、的成本经营、远程医疗等形式，都从不同的侧面、不同程度地体现了虚拟化经营的特征。尽管中国的虚拟化经营已经存在，但是，这种存在具有非常鲜明的自发性和随意性，是一种不自觉的行为。虚拟化经营是一种发展战略，又是一种经营策略，还是一种组织方式，更是一种竞争手段。然而，中国的没有从主观上主动地去应用虚拟化的经营理念。

　　目前，中国的国有还没有完成产权制度的改革，这也就意味着中国国有的市场化经营还没有真正开始。在市场经济条件下，的经营要经历以下3个阶段：

　　第一阶段：服务竞争阶段。首先要经历的是医学服务（产品）的竞争阶段，竞争的主要手段是服务质量和服务价格，具备服务质量或服务价格优势的，才能获得竞争优势，实现的快速发展。但是，支撑服务质量或价格优势的能力和创新具有天然的外溢性，而竞争者也具有一定的学习能力，当服务竞争进行到一定程度，就变得比较充分，服务质量和服务价格方面的差距逐渐被缩小，也就意味着不同竞争者之间的竞争优势越来越淡化，最后将不足以带给明显的竞争优势，这时的只能获得平均利润，超过竞争对手的快速发展是不可能的。

　　然而，获得超过平均利润的超额利润，实现超越竞争对手的发展速度是市场经济条件下，市场主体不变的选择。所以，在服务竞争的后期，必然导致的经营向第二阶段过渡。

　　第二阶段：资本运营阶段。在市场经济条件下，资本运营是经营的第二阶段；只做好服务产品的经营是不够的，还必须搞好资本运营。资本运营可以实现的低成本扩张，将为的发展开拓新的空间。资本运营阶段的核心是资本，以资本为纽带，通过、收购、兼并、重组、上市等手段，实现对产权不同层面、不同组成部分的运作，实现的快速发展。在资本运营阶段，与发展的机会和目标相比，所需要的资本、资金和资源总是有限的，同时，资本运营与服务竞争相比，具有更高的风险和不确定性。

　　第三阶段：虚拟化经营阶段。为了克服资本经营中的种种限制，有效规避资本运营中的风险，进行虚拟化经营成为经营过程中的必然选择。虚拟化经营以项目为导向，以契约为纽带，以Internet/Intranet为工具，在更高的层次上整合的内外部资源，应对个性化的医学服务需求，实现的快速成长。虚拟化经营是一种全新的发展战略，彻底摆脱了传统经营发展模式的桎梏，摆脱了自身拥有的资源和能力对自身发展的限制，是对组织边界的重新认识与界定，是更大范围资源的优化配置。

　　中国的国有还没有实现从计划经济体制下管理方式向市场经济体制下经营管理方式的彻底转变情况下，又要面对资本运营的考验，同时还要应对信息化条件下虚拟化经营的冲击。在我国加入WTO的大背景下，研究虚拟化经营更具有迫切性。虚拟化经营是信息技术发展与环境变化必然结果，现时也充分体现了经营管理的内在规律与发展趋势。

　　虚拟化经营是一种趋势，无法回避，但对于很多中国国有的高管人员来说，虚拟化经营还是个新事物，缺乏对这一问题应有的认识。因此，加强对虚拟化经营的研究，逐步提高对虚拟化经营的认识水平，是做好虚拟化经营的第一步。

　　知识经济主要是指建立在知识的生产、分配和使用的基础上而发展起来的经济类型，与传统的知识形态相比，更加依赖有效信息的利用和积累。知识经济时代的到来，促进了虚拟企业、电子商务和网上贸易等企业快速的发展起来，企业的各项管理工作借鉴于知识经济理念，创新企业经营管理观。M6 米乐