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　　企业在成立初期，由于业务规模小且单一，组织机构与管理幅度也相对较小，老板或是主要几个领导就承担了主要的管理职责，各种管理制度也不规范，这种管理模式能够适应快速多变的业务发展需求。

　　企业发展到一定规模后，业务规模和业务结构也变得复杂与庞大，面临的激烈的竞争环境及客户的多变的要求。再加上内部协调难度的增加，仅靠老板或主要几个领导的直接指挥的管理模式已无法满足业务的需要，企业发展需要建立一套行之有效的运营管理体系。

　　中国企业的运营管理体系是在总结国内、外企业管理成功经验的基础，从企业文化体系、流程与组织架构体系、米乐M6 M6米乐职位及任职资格管理体系、绩效管理体系等方面，通过不断探索与完善，逐步建立的一套管理体系，即运营管理体系。

　　运营管理体系是通过战略洞察与战略评估，目标建立和有效分解，内部的分工及有效协同，业务分析与资源分配，价值评价与价值分配等工作的有效开展，从而实现从战略到运营的落地，运营管理体系包括：年度管理策划、经营计划管理体系、绩效管理体系、会议体系与PDCA管理循环、组织与流程体系。

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　　经营管理策划目的是让各分管领导思考：下一年度到底从哪里增长，怎么增长的问题，下一年度的做法是什么？这些问题思考清楚了，企业就有了清晰的发展方向并明确了年度各项工作的核心策略，也就有了日常行动的工作指南。

　　年度管理策划经过评审作为企业下一年度工作的主题大纲，下一步是如何把这些工作通过管理把它落地。也就是年度经营计划体系：

　　年度经营计划大纲，包括经营目标、指标与重点工作项目，这些要素构成了公司各项工作的行动指南。

　　月度经营计划，包括：销量、市场占有率及其他绩效目标，年度重点项目的阶段性目标与工作，各部门认为重要的工作。

　　经营计划体系完善以后，就需要建立相应的绩效激励体系，对经营计划体系的工作进行评价与激励，绩效管理的核心是建立在绩效评价基础上的绩效改善。

　　会议体系与PDCA管理循环会议的主要目的是解决或协调问题，会议体重点是会议的议题，会议的议题首先是经营指标和核心工作推进情况通报，之后就是存在问题的分析解决及下一步的工作安排，这种管理活动的周而复始就形成了PDCA的管理循环，也就实现了日常工作的不断回顾、总结、反思与提升，在这过程中会积淀我们的管理经验与知识成果，这些都是我们生产经营的宝贵财富。

　　企业运营的核心是流程体系，流程建设是各项经营管理工作的重中之重，流程建设工作到位了，资源配置、核心岗位价值评估、任职资格体系建设、员工培训及财务资源配备等方面就有了基础和依据。

　　流程是一组为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程的目的是为客户创造价值，这是我们一切流程存在的意义和根本目的，

　　流程设计的核心是标准化与模板，从某种意义来讲，流程中建立的标准与模板都是我们生产经营过程中形成的知识资产与管理成果，这是企业的宝贵财富。

　　流程就是业务，日常工作开展就是以流程为载体的业务流，作为领导的核心工作就是流程的建设与动态评估优化。

　　各级领导的工作就是建设流程并将其进行标准化与固化，同时要结合业务的发展，不断优化流程，以更好的适当业务发展与价值创造。

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　　经过固化的流程可以通过授权的方式由下属进行操作，不必事事请示领导，反而提高了效率，下属可以通过操作固化的流程积累业务知识与管理经验，同时通过不断深入操作流程反而会发现流程中存在的问题与不足，反而成为推动流程不断优化的推动力。