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　　摘要：管理者的价值不仅仅是报告问题，而是解决问题。只有解决问题才能创造价值。许多问题不是我们不能发现、不能解决，主要是我们的思维定势和能力限制了我们。因此我们需要改变思维定势，不妨学习逆向思维；我们需要加强学习，与时俱进，掌握一些问题管理工具，不断提升发现问题、表达问题、分析问题和解决问题的能力。

　　我们不可能解决所有面临的问题，但是我们必须积极、主动、勇敢地去解决问题。但是面对现实我们解决问题需要讲究策略，注重这种策略的选择和应用。

　　许多问题是系统问题，常常是跨专业、跨部门的原因导致的。因此问题管理中特别注重跨学科（专业）、跨部门的分析和解决问题。

　　解决问题中要发挥左脑和右脑思维特征的互补性，吸收外脑（外部顾问）和内脑（内部人才）的智慧，应用各种创新和创意的方法，争取能够“多快好省”地解决问题。

　　右脑：侧重感性思维，善于创新，跳跃性强，出其不意，无中生有管理既是科学又是艺术，既需要精确计算，也需要难得糊涂，既需要循规蹈矩，有需要大胆创新。

　　具体方法包括：经济激励法、精神鼓励法、合理化建议、群策群力、劳动竞赛等。

　　企业经常会按部门或职能对问题分类，这样往往会掩盖问题的内在联系和交叉性，为了弥补这一缺陷，常用两种方法来评估和解决关键问题，常见方法一见表1所示。

　　不要盯着问题空发牢骚，总是有问题可以改进、解决的，发挥你的聪明才智，并赢得上司的赏识

　　需要高层领导足够重视，下大决心并反复研究、群策群力，组织精兵强将去重点攻关

　　水烧开后舀起来再浇下去虽然能够让沸腾的程度减小一些（治标），但不如把锅下面的柴火拿走（治本）更为有效。

　　大事化小，小事化了，能解决到什么程度就尽量解决到什么程度，这也是一种负责任的态度。

　　区分不同情况，对问题进行针对性的界定、挖掘、根据问题的不同属性、权变性地提出相应的对策，才能切合解决问题的需要。

　　咨询公司主要体现“规模越小，效率越高”，体现的是高级劳动的价值，资本的价值很难发挥，所以风投很少对咨询公司，收购的案例往往也不成功。

　　销售收入和利润指标受外部环境影响很大的公司，如果按照目标管理分解利润目标，兑现奖惩，就会陷入尴尬。比如证券公司。

　　员工待遇好，利益冲突少，对员工考核和薪酬管理是这类企业的重要问题。比如房地产、基金管理等公司。

　　比如研发类企业，风险公司等。这类企业短期难见效益，只能把考核周期放长，对这类企业的职业经理人的绩效考核方法成为重点。

　　对同一问题，企业的高层、中层和基层人员可能有不同的认识。在同一个部门，或者是母公司，子公司，孙公司的不同层次，也会出现不同层次的不同看法。

　　分析问题可以借助“三层次法”也就是通过由总到分，由粗到细、由高到低的三个层次。

　　对于同一个问题，从不同的角度解读或界定，会形成不同的看法和结论——如：盲人摸象、

　　任何企业都是有生命周期的，不同企业处在不同生命周期之中就存在不同问题，因此我们必须识别该企业处在什么生命周期阶段，识别企业不同生命周期关键问题和潜在问题见表3所示。

　　现金流不连续、客户开发成本高、产品或服务缺陷多、人才缺乏、团队成员合作不愉快、决策左右摇摆

　　业务头绪多、管理实务繁杂、管理者忙“救火”，管理方法和人才难以适应需要，计划赶不上变化，员工不理解公司决策

　　官僚主义盛行，成本刚性上升，员工发展空间狭小，派系矛盾，内部沟通障碍多，分支机构各自为政

　　市场萎缩，原有业务销售额下降，企业理念和企业文化形同虚设，关键人才流失，决策分歧大

　　渲染问题是指在形式上或表达上通过渲染、拔高、强调甚至是夸大的方式，让问题突出地呈现出来，并不是改变问题的实质，也不是搬弄是非，更不是落井下石，而是引起领导或其他人对问题重视的一种策略。它是解决问题中的重要催化环节。

　　（2）向下渲染问题——让整个企业居安思危，对问题重视起来，进而提高企业的抗风险能力，提升企业的整体经营管理水平；

　　企业或组织的外部相关者，如客户、供应商、合作者等，通过渲染问题，让企业对问题重视，提高解决问题的效率，或让企业改变态度，积极地解决问题。

　　在特殊的情况下，掩饰问题也可以作为解决问题的一种办法。与贬义的掩饰问题不同，这里说的掩饰问题，是指不对问题进行深入挖掘、倾力解决。

　　管理中的问题需要先小范围讨论，再扩大范围，对一些敏感问题，要一直在保密场合巧妙地讨论或表达。

　　对称论证型决策不仅能够深入挖掘问题、揭示风险，避免决策的主观性和片面性，而且可以锻炼员工挖掘问题、表达问题和解决问题的能力。米乐M6 M6米乐