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　　米乐 M6对于日本企业管理，是从上往下说，还是从下往上说呢？嗯，还是从上往下来说说比较合乎逻辑：

　　日本是一个自古以来社会阶层非常稳定的国家，主要是没有外族入侵，再加上一个朝代自始至终，所以日本国民自古就是被职业束缚了人身自由的。中国古代的户籍制也会限定职业，但是日本是没有科举制度的，所以相对于中国，他们更是彻底束缚了职业的选择。

　　日本同时还是一个长子继业制度的国家，尽管和现代日本法律有冲突，但即使现代社会依旧还是如此。在古代，如果父亲是武士，长子既然会继承父亲的职业和财产，次子及以下的儿子们只能自谋生路，一部分浪人就是这样形成的，而倭寇中就有浪人。当然，如果是很有财富的家族，次子及以下的后代可以以“分家”的形式依附于长子家（主家）。

　　这样的长子继业制度即使在贩夫驺卒亦复如是，鱼店、豆腐店、旅馆、澡堂......就这样世代相传，这也是日本拥有一批世界上最长寿企业的原因。

　　如果长子因为自己的喜好不愿意继承家业，那么将是一件很丢人的事情，不仅仅次子或是姐妹要帮助长子拾起这份责任，不仅仅是丧失作为家长的长子地位，即使出去谋生也不会被重用和信任。所以即使今天的日本，皇族的后代还是皇族，首相的后代还是首相，商人的后代还是商人，社会的阶层的固化只会比中国严重，这一点如果有错欢迎指出。

　　婿养子也是日本一个特殊的制度，不同于中国的上门女婿，婿养子首先是养子，然后才是女婿，所以他会用自己妻子娘家的姓氏。婿养子的制度的好处有两个，首先它解决了财富和事业没有男丁继承的问题，客观上保证了企业的长寿。其次它解决了亲儿子能力不足，或是太年幼的问题，可以从外部引进合适继承人。婿养子继业在日本现代企业都不乏案例，就不要说古代。丰田就不说了，我身边居然听到了珠三角某小型日企的婿养子案例。

　　透过阶级和职业的固化，婿养子制度等，我们还可以看到的就是相同阶级之间的联姻，这一点在日本的一些大财阀的家族可以看到，可以说正是这样的联姻制度，使得日本可以形成超越于股权之上的财阀，这是一种超企业体，不是法人，并不存在实体，也就是后来的财团。

　　日本有着非常高的继承税，所以日本有句话叫“财产三代而竭”，但是这是房地产之类的财富，对于公司股权这样的产业，一脉相承的继承人还是可以做到牢牢掌握“实际控制人”的地位。即使你为了交税整个家族不断地抛售股份，最后哪怕家族仅仅持有很少的股份，家族代表依然可以做到实际控制人，也就是社长。这是因为两个原因，先说第一个就是股权：

　　财团内（其实就是亲戚好友控制的企业间）相互持股，比如A公司和B公司，公司股本价值1亿，再增发价值1亿的，A和B各贷款1亿资金互相增持，都用收到的对方的偿还银行贷款，这样一来，A公司和B公司实际什么都没有发生，每一股的价值也没有变（因为拥有对方公司的股份），但企业原有股东的投票权就被稀释了一半，A公司最大的股东是B公司，B公司最大的股东是A公司。

　　这样，公司的实际控制人可以一直成为公司的实际控制人，而不是控股股东。相比较世界上的其他企业，日本企业的管理层是最不听取股东意见的就是这样的原因。一群财团内的企业互相交叉持股，形成一个大到不能垮的巨无霸。我们在电视新闻看到的日本垮台破产的企业，比如三洋，那都是被财团抛弃的企业，如果一定要保你，还是保得了的。

　　财团的主要企业的附庸，自然是那些供应商，日本企业一般年纪都很大，即使很多世界500强都接近80年至100年了。所以，日本企业的供应商很多也是附庸大客户几十年的关系。在日本企业，这叫做和供应商共同成长。在全世界日本企业对供应商可以说是最宽容的（从不轻易更换这一点），而供应商对客户不能说是服务，应该说是服侍得也是最周到的。但基本是对等的，价钱好自然服务好。

　　不得不说，诸如丰田，日本企业的互相持股也包括供应商，所以比较有意思的，比如丰田的供应商会抱团在丰田董事会拥有一个席位（这一点没有考证，是据日企内部人员讲的）。很多时候，供应商同时也是财团内部的成员了。这就是日本企业无论到世界任何地方开厂，其配套的供应商马上可以誓死跟随的原因。很多供应商，在新产品研发阶段就开始认领自己零部件的研发任务回去了。这个应该属于“并行开发”的一部分。

　　如果将这些法人之间互相持股的虚胖去掉，公司实际的股东们对公司完全没有话语权，企业的高层是企业内部职工一步步从年轻到年老，熬到头发白了做上去的。即使公司的创始人家族的掌门人，也必须以职业经理人的身份从基层慢慢做起。在合适的时机，董事会开会，多数票肯定是财团可以左右的。如果在中国，很多人会认为这非常不公平，富X代凭什么如此。

　　这里要说第二个原因了，那就是日本武士道原来对于领主忠诚的那部分文化，在现代转以为对公司的忠诚，公司的创始人家族，自然会被员工们看作主家，主家的人来掌握权力，不说完全没有怨言，至少不会太多吧。前些年日本小企业倒闭最多的时候，还能看到破产的企业主上吊自的消息，离奇的是有些自案例企业的高管也会陪葬。至于企业出现重大事故或是丑闻，企业高管自的事件更多。艾奥瓦州共和参议员格拉斯利在接受当地广播电台的采访时痛斥AIG高管拿着纳税人的钱大分奖金，他说：“这些人恐怕应该被撤掉。不过，当这样做之前，我希望他们学学日本人的榜样：站在全国人民面前，深深鞠一大躬，说声‘对不起’，然后就做两件事：一是辞职，一是自。不过在日本，这样的高管多半会自。”

　　日本有一种独有的耻文化，中国人做坏事讲究天知地知；但是日本人做坏事是不被人知道就不算做过，但是被人知道下场还是很惨烈的。比如日本的一些食品企业，只要一次被人捉住，就意味着倒闭。日本的餐厅吃出一次食物中毒，这家店你开了一百年都到此为止了。

　　尽管在公司的工作岗位员工们还不能做到长子继业制度，但是就员工个体而言做到终生制（年资质）还是没有问题的。这种终生制的员工被称为正式员工，这是相对于临时工，也就是劳务派遣的员工而言的。近些年日本经济不景气，日本的正式工越来越少，劳务派遣工越来越大多，他们实际的工资福利可以相差一倍以上。

　　众所周知，日本并不是一个高福利国家，它继承了东亚国家和地区“勤劳致富”的思维惯性，作为发达国家，这是和欧洲来比较的。插个话，其实美国也不算，这个国家没有全民医保，这一点还不如俄罗斯，而且美国退休金也是依靠自己和企业存。说回日本，东亚人民特有的劳动观——生活不好是自己不肯奋斗，导致这个国家国民福利并不高，医疗养老等靠自己交强制保险，因此一个人如果不能成为企业的正式员工，除非做生意做得很好，否则生活质量是没有保证的。

　　多说两句，香港、新加坡都不算高福利的地方，香港兜底了医疗，但是住房、养老、育儿之类全靠自己。日本人首先要成为企业人，才能成为合格的社会人，员工的人身依附于企业，终生的幸福也是拜托企业。年资工资制，并不是按劳分配收入，而是根据员工一生的开销来制定员工的收入，据说平均水平大约是二十岁二十万日元的月薪，三十岁三十万的月薪，四十岁四十万的月薪.......这样，几乎将人一生的幸福和企业做了绑定。你独身的时候给你独身的工资，有配偶给你有配偶的工资，有小孩，小孩读大学，要退休，基本做了很好的对应。

　　所以年资质是不会雇佣中年员工和老年员工的，在日本大学毕业是最好被应聘的年纪。那些读研究生出来的实际比本科生要难以就业，至于博士生恐怕是最惨的，除了做科研，很少有企业需要。毕业最初的两三年找不到正式员工的工作，有这个年轻人就算被废掉了，还不如那些中学毕业就不读继承家里小商店的同龄人。

　　年资质不可持续的重要原因是，他是一个企米乐M6 M6米乐业内部的类似中国“养老保险”的制度，他需要年轻员工“赡养”年长的员工，那么企业内部的年龄构成应该是一个金字塔的结构，至少必须是一个矩形吧。但是日本企业的扩张无力和日本少子化的原因，新的正式工的数量无法供养老员工，那就不得不使用更便宜的劳务派遣工。这和中国的劳务派遣工存在的原理完全不同，中国的劳务派遣工实际一点也不便宜，使用劳务派遣工最重要原因在中国主要还是为了规避直接聘用员工的法律风险，比如“合同期限、辞退赔偿等”。

　　日本自古是一个非常盛行代理人文化的，天皇不掌权的时候，将军掌权；天皇掌权的时候，要让位给太子，自己去做太上皇或是出家做法皇来遥控。总之，日本人痴迷于分开名义掌权人和实际掌权人的游戏。比如美国黑船打进日本以后，是靠自己打听才知道日本有一个天皇的。所以，你看到的台面上的领导人，可能仅仅是各个派系妥协的产物。

　　因为企业偏好刚毕业的年轻人，而不是有丰富工作经验的熟手，导致日本企业几乎全部都需要一个强大的内部在职培训制度，这是日本企业比较可圈可点的地方。总的来说他们的招聘新员工都不是因为现在工作需要人，因为刚招的新员工是没办法使用的，生产线还好些，事务性工作可能需要数年时间才能成为真正的熟手。

　　只招没有工作经验年轻人，只依靠内部培训，这样有一个弊端就是企业的管理知识和技术知识都是在内部近亲繁殖，而不能引入新血。日本企业有一个叫做“见学”的活动，其实就是参观。一般来说日本企业比起国内企业要更加欢迎别的企业来参观学习，而企业也比较乐于安排员工到别的企业去参观学习。

　　我们看表现古代日本的电影，会发现那些日本中下级武士平时在家里居然做那些糊纸扇扎纸伞的工作补贴家用，这是日本古代经济落后的原因，所以一部分武士需要做匠人才能补贴家里的生活，这形成了日本不轻视匠人的文化氛围。讲真，我是不相信一个人捏一辈子寿司就真的把寿司的技艺发挥到极致，真比那些捏了十年的好吃到哪里去，学习技艺这东西，尤其是简单事物的学习一定是存在一个边际效益递减的趋势。但是，日本的匠人文化可以让日本的员工心无旁骛的做事，这一点还是很有积极作用的。日本的工人，即使从事很枯燥简单的工作，也能够做到一定程度的去除杂念的，匠人文化带来的荣誉感是一种內源的激励吧。我以前在一间全球性质的日本企业的中国工厂工作过，企业是总装厂。集团内全世界的工厂会评比生产效率，无论你信不信，中国工厂的生产效率是超过日本工厂的。

　　日本人比较喜欢走集体决策，因为他们恐惧由一个人来承担责任，无论强势还是弱势的领导，最终还是需要集体统一决策来消除恐惧感。因为对股东的意见的轻视，他们不是很在意短期效益和业绩的提升，更愿意做一些长期有益的决策，这本来是好事，关键是这些决策未来必须证明是正确的。比如东芝的核电站项目就是一个被证明拖累自己的决策。

　　日本人害怕个体承担责任最主要的原因还是终生雇佣制太厉害，一个人的一生的幸福都寄托在一间公司，个体责任无疑风险太大。中国人因为承担责任丢了一份工作的损失还是可以承受的，毕竟工作好找。但是日本人在中年后失去工作，那几乎就是噩梦。这种集体决策集体责任使得日本企业做事给人犹犹豫豫的感觉，似乎是反应迟钝一样。我亲眼见到一个平时骄傲得像小公鸡一样的日本人，在他的最高领导面前紧张到不会说话的地步——一生的幸福啊。

　　负责任的美国父母会从小孩很小的时候开始给他们存读大学的钱；而日本年资制度下日本人的小孩读大学的钱存在公司那里，如果失去工作就没有了。从这一点来讲，我是建议部分有条件的中国企业在一部分员工中推行年资制度，这样可以容易使员工和企业成为命运共同体（而不是股权激励）。股权激励在获得股权前有激励作用，获得以后心态都变了。

　　配合前面的培训制度说说年功序列制（年资制正式名），因为采取年功序列制，所以老员工在培训新员工，传授新员工经验和知识的时候确实没有像国内有的企业那样有所保留。教会徒弟饿死师傅，在这样的制度下不那么存在。但是如果一旦存“在教会徒弟饿死师傅”的可能，那就另说了。我以前公司真实的例子，就是IT部负责ERP维护的日本人因为希望一直呆在中国，硬是一个接班人都没有培养出来，因为他的海外津贴十分可观，他不想回去了，另外回去会有失业的可能性。

　　日本企业因为没有真正的老板在企业（小企业除外），总的来说对员工是宽容的，表面上可能很严厉和严格，无论工作的仪表、形式、态度之类的，但这是表面，我们从根本来说，企业其实是被职业经理人集团掌握的。即使是创始人家族的代表，实际上还是职业经理人，丰田家族据说2%，也就是一个某些公司配股的职业经理人的水平。这么看可以发现，企业内部的正式工其实就是一个利益集团，在他们中间会出现企业各个阶层的领导，当然裙带关系和派系门阀一定是存在的，这一点可以参考日本自民内部的各个派系。

　　越是从具体事物的细节来看，我越是欣赏日本企业管理的，无论是精益生产还是品质管理或是别的什么，都是可圈可点，那个阶段我还在企业中层以下工作；后来渐渐做到企业中层之上了，开始发现日本企业管理还是弊病重重的，而且越往上问题越大。所以日本企业管理最值得学习的部分就是中层以及中层以下的那些。

　　最高层的无非就是权利和责任，日本企业的董事长（会长或是社长）已经不是控股股东，甚至不是大股东，作为企业的实际控制人，这一点就是权利和责任的不对等。在中国恐怕很麻烦，太容易侵害其他股东的利益，在日本会好一些，毕竟一部分干得不好职业经理人会有自的压力。

　　一方水土养一方人，日本企业管理的细节的东西学习就好了，越是企业高层的东西，越是和企业本土的历史、文化和风土有很大的关系，可以远观欣赏，但不可当真学习乃至照搬。

　　一篇文章难以写全，关于日本企业管理的其他文章，可以参看我的（事实上还是不全的）：

　　回答这个问题前首先讲一个故事。笔者朋友的朋友是日产自动车的退休老前辈，他曾绘声绘色地讲述过日产的历史：曾经有段时间，日产面临倒闭的危机。其原因是整个公司推行“你好我好大家好”式的“老好人”管理方式，大家都争着从公司的利润中分得奖金，但是对于公司未达成的目标，大家敷衍搪塞，用各种理由不担责任，亦没有人敢对公司里的前辈、老资格们问责。后来法国雷诺公司的老总进到公司，不管三七二十一，给了每个人挑战目标和必达目标，完不成任务的管理人员就退下去，换行的上来。雷诺公司还收购了部分日产的，帮助日产度过了破产的难关。

　　很多人认为拉着一帮人，给他们任务，定期检查完成情况，就是管理。所以，一般观点认为有美国式的自由主义，有中国的狼性，也有日本的人性化（年功序列）。这种观点已经过时，现代日本企业里对管理的定义就是：设定目标和基准并达成就是管理。这种概念其实被延伸了：无论是对一个团队的任务分配、业绩考核，还是对一个工作的守时、保质，或是对个人健康的维持、精神状态的保护等，都是目标，连休息娱乐也是目标。若目标没有达成，就是没有做好管理，没有做好工作。看到这里，楼主是不是觉得日本公司人性化的温柔面孔陡然变色了。确实，别看你上司同事平时跟你和颜悦色，仍旧像几十年前一样你好我好大家好，若是你说达不成目标，他可是要拿刀跟你拼命的。（笑）

　　曾经有位美国的管理学研究者说：最行之有效的管理，就是让责权利三者结合起来，缺了一环，目标就达不到了。得利者若无责任担当，就会成为蛀虫；负责人没有权限，就是橡皮图章；担当了责任却没有相应的利益，大家吃大锅饭会失去动力。

　　在世界变得越来越小、各国企业竞争越来越激烈的当今社会，许多日本企业都在追求“永无止境的课题发掘、不断的改革”，也即是不断地通过改善活动削减成本、提高效率。日本的大公司认为，要做到这一点，就必须要让每个人都成为本职场的经营者，每一个人都能主观能动地推动改善，汇聚成公司的竞争力，当然作为团队则能够获得提案返还的奖金。本田哲学的“自由”二字，便包含了依照自己的意志去行动，为自己的结果负责这一理念；日产公司也秉承了“挑战目标”“必答目标”的企业文化，即使是一介普通的职员，也有自己的挑战目标，如今年要有几件改善提案，效果金额多少钱。

　　而把这种主人翁文化、改善文化发扬到极致的，除了本田丰田米乐M6 M6米乐日产之外，就是稻盛和夫了。他创造的“阿米巴管理模式”将每一个部门、每一个线组、每一个生产单位、甚至每一个人都变成一个阿米巴，下一道工序永远是上一道工序的客户，在每一个阿米巴内都要计算相应的收益和损失，通过这种方法，彻底将“责权利”统一起来。

　　日本在劳务管理上实施的年功序列制，其前提是默认“所有人都可以跟着团队一起进步”，所以“所有人都能随着时间和工作年限晋升”。大家只看到了升职加薪的大多数人，却不见那些不能够成为主人翁，不能够随着团队进步者的窘境：被丢到北海道或九州的某个小镇去，或者其他人都晋升只有他还留在原职，或者裁员时被无情地劝离公司。

　　公司自始至终是个追求利润的组织。日本的公司“年功序列”、“人性化管理”只是个表面的现象，无论你将各国的管理方式称呼为“美国的自由主义君”，还是“中国的狼性先生”或是“日本的改善小姐”，它的本质都是相同的。

　　中小企业最大的战略问题不是先做规模还是先做技术的问题，而是认认真真把事情做到极致的匠心精神的问题，如果产品和服务做不好，能做大规模吗？做好技术做好产品服务只是第一步而已，日本那些真正把技术和产品做到极致的所谓中小企业，哪家不是把产品服务做到全球化、国际化的？

　　如果借助资本和互联网的力量快速做大规模，那么很快就会原形毕露和垮台，比如前几年被资本滚雪球的国潮新品牌，现在还剩下几个，只不过是击鼓传花的游戏而已？

　　中小企业最欠缺的是把事情做到极致的精神和匠心，怎么理解这个匠心，不是说你守着一门手艺一直闭门造车干到头就完了，不是说你小富即安保持稳定一直不变就完了，更不是说你不死不活不思进取能活着就完了，而是要不断与时俱进、不断演化创新，不断走到场和客户的前沿，不断能够拿出最高品质的产品服务，不能能超越自我实现技术和产品迭代，不断追求最高品质的产品和商业真谛，不断为客户提供最高水平产品服务的精神，最怕的是陷入封闭的思维和封闭的系统中出不来，这是很可怕的。

　　你看看日本90年代产业变革的时候，死了一大半的中小企业，存活下来的都是什么样的企业？都是技术一流、研发极致、产品顶级、服务最优的高精尖企业，这些企业背后无不是与时俱进、追求极致、不断创新的经营老匠。这算什么，日本真正牛逼的是那些超越企业组织存在的组织，也就是所谓的财团帝国。

　　一家名叫哈德洛克工业的株式会社，已有45年的历史，员工不到100人，年销售额达到21亿日元，社长若林克彦早在1961年就发明了不会回转的U螺母。哈德洛克螺母被广泛应用于日本新干线、濑户内海大桥、东京晴空塔等各大工程。不少国家的高铁工程也使用了这种螺母。社长若林克彦说，中小企业要想生存下去，必须找准定位，开发出“人无我有，人有我优”的产品。要开发出这种产品，需要创新，创新来自于客户对现有产品的不满，世界上很多产品还有很大的改良空间，这就是企业发展的机遇。哈德洛克的产品在多国申请了数十项专利。若林克彦认为，一家小企业要想发展，必须先在产品品质上下功夫，过了这一关在关注销售额，而最顶级的产业也是哈德洛克得开全球销路的关键。

　　案例2：不断试验、不断创新研究，才能开发出更多满足客户的高品质产品，公司才能有未来。

　　音羽电机是日本一家提供从设计、研发、制造到安装、维护等整套避雷解决方案的企业，音羽电机已经有70多年的历史，员工约有500人，在日本避雷行业的市场份额占第一位，社长是77岁的吉田修，在吉田修看来，音羽电机之所以取得这么好的成绩，很大程度上是因为一直重视科研，只有不断实现技术创新、不断试验，才能开发做更多满足客户需求的高品质产品，公司才能有销量，才能有未来，技术创新和产品创新才是发展的线名研发人员，每年的技术研发占营业额的5%-6%。音羽电机还投入巨资修建了一个面积达6600平方米的雷电科技中心，里面共有10台可以再现雷电电压和电流的科研设备，其中最牛的是一台最大电流可达22万安培的设备，几乎可以再现世界各地观测到的各种雷电的破坏力，放电能力曾连续多年保持世界第一，直到几年前才被德国一家研究所的设备超越。

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　　但实际上本人认为终身雇佣制度已经开始走向没落，尤其是日本经济持续不景气的现状下，很多企业都开始进行裁员，前段时间的松下大裁员 可以说震惊全日本。

　　年功序列主要是指按就职年数，年龄来确定其薪资和职位的人事制度。是日本公务员制度的根基，也是日企普遍采用的制度。

　　不过年功序列在公务员制度中的应用却相当有趣。举例来说某部门管理人员A离职 B和C竞争这个岗位，这时就以就职年数和年龄来挑选合适人选。 如果B当选，C不会给这个人当副手 而是离职去某企业当顾问之类的职位。所以，就算你能力再差 在这个职位上熬一段时间 而且不错误（尤其是行贿受贿等） 你总会有升职的机会，最不济也能进企业的管理层。所以年功序列也是日本政府比较清廉的原因之一。

　　有别于欧美的XX产业工会等跨企业的工会，日本更多的是雇员们组织的企业内部工会(当然全国組合連合等组织也有不少)。企业别组合产生的原因更多的应该归咎于终身雇佣制度(企业员工对企业的归属感以及责任感)。

　　企业是逐利的，当减少正职员工成为常态时 日本的経営似乎也走入了某个死胡同

　　日本也不乏好的管理学者，大前研一应该只稍逊于彼得德鲁克。还有三位大企业家丰田喜一郎，盛田昭夫和松下幸之助也可算是管理大师。

　　任何一种模式都有环境的支撑，包括人文 法律 道德标准等等。 所以模式中的某些不一定可以直接对其他环境中的企业或员工试用，甚至反效果也有很多，所以看问题要全面。