米乐m6（中国）官方网站

　　米乐M6 M6米乐华为公司如何才能基业常青?靠什么?我们说靠人力，人最多也就活100岁，但是人也不可能在一个企业管100年，要靠什么?

　　任正非有一句话，就是所有的目标都是以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力，我们的工作方法其实就是一系列的流程化的组织建设，明确目标，我们就要建立流程化的组织。

　　1998年，郭平负责承接任总最重要的一个战略目标，就是建立流程化组织，建立一套华为公司自己世界级的管理体系。

　　1998年以前华为是一个本地化的企业，从1998年开始进入海外市场，从2006年开始走向全球化。什么是国际化或者全球化呢?全球化是什么?我们的销售收入50%以上要来自于海外，另外是我们的流程要全球运作，执行的流程应该要求标准化、规范化，解决流动问题，解决本地化经营的问题。另外，IT系统也是要能够支撑全球化的业务运作，在2003年以前，华为的IT系统基本全是中文界面，没有英文界面，很多老外没法用，所以当时也是蛮痛苦的，怎么办?所以就要开始改，使华为的系统能够适应全球化业务运作的需要。

　　华为公司ERP用得还是蛮早的。任总在1997年的时候带领管理团队到美国考察，要学习美国的管理，去了IBM参观，IBM介绍的就是他们的集成产品开发流程，因为我们当时的产品开发没有章法，没有流程，草根文化比较浓一点。回来之后，任总就说要学习IBM的集成产品开发流程，IBM当时也在转型，它从传统型企业要转型到服务型企业，所以1998年华为也做了一个战略规划，规划了我们华为未来五年的发展内容，包括财务系统的变革、市场的变革等等。

　　在2000年到2002年的时候，互联网泡沫，那时候华为在做什么呢?就在做变革，使自己内部的管理体系能够更好地客户提供服务，聚焦我们的客户，我们叫做练内功，那个时候我们很痛苦、很艰苦，老板拿了很多的资金和很大的投入来做内部流程的变革，使华为的流程能够更加适用全球化的业务。

　　在2005年以后又做了两个变革，因为当时回款周期比较长，平均25天。当时做了一个集成财务变革，围绕合同，围绕汇款，业务流程该怎么打通，如何缩短周期，使我们能够尽快颗粒归仓。汇率的波动对整个收益也带来很大的影响，所以做这个项目也很复杂，整整做了五年，从2007年做到2012年，才基本告一段落。

　　我们坚持流程、组织、IT三结合，坚持先流程变革，再调整组织，再上IT系统，来固化我们变革的结果。所以在1998年做战略规划之后，不断地调整，不断地优化。

　　集成供应链的变革，是第一波变革。第二波变革是思考如何为我们的客户提供更好的服务我们做什么呢?在2008年的时候，这么多流程，又是全球的，谁来负责呢?因此就确定了建立流程Owner的机制，持续地推动流程的优化。后面就需要IT的固化了，包括iCare/ITR等等。另外还有一个是技术设施，我们IT该怎么来支撑呢?就是说我们的数据中心该怎么规划?第一个数据中心在深圳，那是1999年我们当时认为是世界一流的数据中心，4200平米，当时为什么敢建这么大的数据中心呢?就是看到未来的发展，必须要有一个数据中心来支撑。现在构建了另外一个数据中心在东莞那个数据中心接近一万平米，这个数据按照云来构建，这样才能使我们员工可以在互联网3G、4G的网络，在内部网络实现一个整合，在家里可以通过宽带，在公司可以通过WIFI，来实现办公。

　　1988年到1997年是零散的阶段，1998年到2002年是集中化的阶段，2003年到2007年是国际化的阶段，2008年到2013年是全球化的阶段。2014年开始是IT2.0的阶段，我们这个时候在流程信息化方面已经做了很多工作，但需要思考下一个IT建设的路该怎么走，后面包括工业4.0，包括移动互联网化等等，其实我们企业内部最重要的核心是什么?就是指标，CIO应该为公司创造价值，创造利润，所以从这些指标怎么看，哪些指标需要进一步地提升，比如说合同的周期、客户下载的时间一分钟能不能下载，从这些指标来看，流程该如何优化，IT系统该如何构建，来快速满足业务需要，这样才能为公司创造价。

　　我们经常说IT分三个阶段，从财务上面来看以前是一个成本中心，老板们只看到我们花钱，没看到我们赚钱，要向哪个方向转呢?要向创造价值的方向转，就是说IT部门要给公司创造价值。第二个阶段是信息中心，CIO要为公司创造利润才不会消亡。第三个阶段叫端到端的数据智能，使华为向全数字化转型，包括现在说的工业4.0、移动互联等等这些东西，利用我们在社交网络的应用，来使我们的沟通更加扁平化。

　　华为公司在IT的投入方面占销售收入的1%到1.5%之间，去年是1.3%，目前华为公司IT部门一年花的钱大约是30多亿人民币，还一直在持续地投入。持续投入支撑的是华为公司全球十几万人，以及我们全球的业务运作。

　　华为全球业务运作是一个什么方式?很多是共享中心的模式来开展的，比如财务共享中心。不管是你的报销，还是客户所有的问题，包括应收、应付、费用，都是在全球五个中心去管理、去处理。另外全球有投标、研发、培训、HR服务中心在全球也有两个。

　　华为面临的挑战大概总结了四个方面:第一个方面是管理流程跟IT是什么关系，跟业务变革是一个什么关系。不能说业务变革完了，IT没跟上。也就是说在业务变革的时候，IT要参与进去，要去引导和推动。作为一个全球化的公司，中国企业都得走出去，你采用什么战略?

　　你是集中还是分散?这是一种矛盾。另外我们IT是以服务为中心还是以管控为中心，这也是一个问题。

　　第二个挑战是管理业务价值和优先级。你如果不能站在老板的角度去思考问题，老板对你肯定也不满意，今天不满意，明天一脚把你踢开了，所以我们要做什么?要去引领业务，要引领需求，要去推动业务改变。另外就是软件包

　　驱动还是自己开发，你是买一个现成的软件包，还是自己开发来满足我们的业务。华为提出软件包驱动业务改变的这样一种概念。

　　第三个挑战是管理企业架构和IT交付，其中包括先规划还是先建设的问题，标准化还是个性化的问题，全球化还是本地化的问题。作为一个全球化的公司，肯定是要了解全球化、标准化，瞄准主航道的建设，个性化要不要考虑呢?要考虑，但不是在主频道去考虑，可能会是一些工具方面要去跟他匹配，让他能够生存，让他能够工作。

　　第四个挑战是管理IT基础设施和风险这一块华为公司有大量的研发人员，他们的研发成果如何保护特别重要，所以我们说安全和效率是一对矛盾，处理不好会带来公司非常大的损失。我们在2000年到2003年的时候就没处理好，华为很多员工可能看到公司没有前景了，再加上我们内部在业务变革，有些人对变革不理解，再加上利润在下滑，很多员工对公司没有信心，就走了，带走我们很多的知识产权，这是很痛苦的时候。那个时候有效率没安全。

　　在2003年到2006年的时候，我们有安全，效率下降得很厉害，那时候我们讲的是最小授权原则。2007年我们开始改，怎么改?最终我们找到一个平衡点，聚焦关键资产或聚焦危险源，谁对我造成威胁，我就多下功夫。内部的知识产权，哪些是关键资产，对公司造成损失最大的东西要进行保护，所以两大聚焦，聚焦关键资产，聚焦危险源。我们在整个技术行业体系上面已经建设得很完善了，在管理上也有很好的机制，能够做到在安全上是可控的再讲一下我们的业务流程信息化理念。华为公司BPIT的治理模式是什么?应该说是与公司的业务战略相适配。华为公司发展很快，在建主航道的时候，集中管控，变革随行，因为我们IT有一个优势，是什么呢?我们是了解全业务运作的，又掌握了整个公司的数据，哪个地方有问题，我们其实是最清楚的。然后同时也掌握了内部先进的一些模型、一些方法、一些流程。在企业内部只有IT部门是最活跃的，跟业界交流是最多的，它最能知道别人是怎么干的，其实有些东西拿来主义往往是最快的。所以我们要去利用一些先进的经验来推动业务变革。另外是统一规划和分步实施我们的架构，我们叫企业架构EA，首先去规划业务架构、业务流程，我们运用信息以及技术架构，从企业这个层面来看，应该怎么做，从架构层面看我该怎么去支撑整个公司的战略，然后应该聚焦公司的核心业务，必须要抓住主要矛盾和矛盾主要方面，核心是提升流程和人的效率。首要抓主业务流的建设，提升流程的效率，关键是集成产品开发(IPD)、线索到回款(LTC）、客户问题处理(ITR)等三大创造业务价值的流程，要实现E2E流程贯通，从客户来到客户去。其次要抓全球办公和研发效率的提升和信息安全，关注人的效率，关键是全球移动办公效率，操作的简单易用性和缩短响应时间。另外我们要用实践证明成熟的系统来强推主业系统，主业务流畅通了，有精力可以再疏通支业务流，满足一些个性化需求。再就是在国际化、标准化推好后，再考虑个性化。然后IT支撑系统要走在业务的前面，要瞄准主航道，构建我们的主平台，来引导需求。

　　推动业务变革，必须具备五大关键能力，一个是流程战略与规划能力，做出来的东西怎么落地?流程怎么优化?IT怎么支撑?所以要做战略，要跟战略相匹配，所以我们叫做制定我们自己的长期流程的信息化的一个路径。这样的东西出来之后，跟董事长、跟总经理去汇报，要争取他的支持，让他能够看到流程再造就是支撑我的战略的，他会支持我们，支持我们就有钱了，我们就可以开始干了。怎么干呢?我们要做规划，要做架构规划，架构规划不是坐在家里规划，我们要去看业界谁做得最好，我们要去学别人，学习一些先进的经验，来构建适合我自己的架构。另外我们要进行资源整合，IT资源的整合，IT跟流程的整合，IT跟质量的整合，IT与流程组织的整合。然后要集中运维管控和运营可视化。

　　我们在推动业务改变的时候需要坚持四个理念。一个是我们要有一个稳定的组织结构、稳定的流程，盲目创新只会破坏这种效率，IT无法支撑的业务流程是无法实现业务落地的。第二，业务流程变革要与IT紧密结合。在变革当中，我们要当一个贡献者，要把我们掌握的东西推动，并且要融入到变革当中，要能够接受我们的架构和策略。我们在做IT变革的时候，业务变革往往是推行很难的，IT最难的就是做业务流程变革的时候，会涉及到某些人权力的时候，要去推行的时候，阻力特别大，只有一把手这个时候才能推动这种变革，推动IT固化下来。我们希望在推行的时候，让业务部门去接受，先僵化，接受之后再去固化，然后再去优化。接受一个新事物的时候，首先变的是自己，要变革这个行为，让自己能够接受。然后通过我们的流程，通过我们的IT系统把它固化下来，最后再去优化。

　　第八、基础和平台建设适度超前，这个超前业部门盲目超前，做战略规划要与公司战略匹配，他打到哪里，之前的那个时间我就支持你，恰当好处。M6 米乐M6 米乐