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　　企业建设成熟的质量管理模式有利于指导企业运用先进的、适宜的模式运营，提升企业的管理水平和运营效率。中国质量奖和广东省政府质量奖均要求申报企业总结自已的质量管理模式，而且，要求质量管理模式具有企业特色，创新性和可复制推广性。

　　该模式的架构思路来源于公司高速铁路产品。在这一管理模式中，“成事为先”为核心理念的企业文化和“品质驱动时代”为核心理念的质量文化构成覆盖企业经营管理各个层面和各个维度的“车体”;高可靠性和高安全性构成了企业稳健高效运行的“车轮”﹔效率和效益是遍布企业内部人财物及产供销的“总线”﹔公司战略、业务、资源各管理模块构成了“控制系统”;绩效测量与改进模块构成了“监测系统”;以设计技术平台、制造技术平台、产品技术平台为支撑的创新体系，以顾客需求为源头、顾客满意为目标，贯通了“集成开发-精益制造-绿荫服务”的端到端产品实现全过程构成了驱动产品创新和经营发展的内生“动力系统”。

　　611所在近十年多型号研发过程中，逐渐构建了“611”（即“6+1+1”）质量管理模式，其中：

　　6：六大研发质量体系平台。包括：超越质量文化，实战化质量需求，V型设计质量流程，全寿命周期质量保障，精细化质量管控和数字化质量设计：

　　“611”质量管理模式是具有完全自主知识产权、面向复杂系统的智慧型装备研发质量管理模式，具有鲜明的中国质量管理特色，科学适用，具有很高的可复制性和可推广性。使我国航空武器装备，尤其是第四代战斗机的整体质量水平达到国际先进水平，部分质量指标达到国际领先水平。

　　厦航融合民航业及质量管理领域先进管理理论，在实践中创新建立的独具特色的“双引擎四系统立体交互质量管理模式”。该模式拥有“文化”和“机制”两个引擎，形成了独具特色的双核驱动，为安全、运行、服务、效益提供更强的动力和保障。厦航围绕“独具特色，顾客首选，亚太一流”的企业愿景和“感动顾客，成就员工，回报社会”的使命，秉承“诚信、坚毅、和谐、精进”的核心价值观，借助大数据系统集成的质量管理方法，实现航空运输全链条多维度的立体交互。该质量管理模式拥有较完整的理论体系，体现航空运输企业的特点，形成了完备的方法体系和管理制度。

　　“人单合一双赢”模式从战略、组织、机制、员工角色、用户角色、合作方角色六个方面进行了突破性创新。

　　“人”即为海尔员工，“单”即是用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体，而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。该模式以用户为中心,以战略创新为导向，开创性地把以人为本的管理思想往纵深发展，更加突出个人和自主经营团队的主体地位，推动企业经营活动持续动态升级，实现企业、员工、顾客的互利共赢。该模式突破了传统管理模式的层级制，代之以扁平化的网状架构，员工有权根据市场的变化自主决策，有权根据为用户创造的价值自己决定收入，让每位员工都成为自己的经营者。

　　“让世界爱上中国造”格力完美质量管理模式由董明珠董事长提出并创建，并于2012年在格力电器进行全面实施。该模式的主要特点是“四纵五横、有机结合、系统集成、创新驱动”。其中“五横”是指模式中五个重点优化的要素，包括目标管理系统、技术系统、组织系统、标准系统和信息系统。“四纵”是进行集成应用创新的四个主要价值创造过程。该模式的运行核心，是格力电器独创的“质量预防五步法”和“质量技术创新循环D-CTFP”方法论。

　　潍柴在解决发展中面临的产业链双向延伸、各子公司地域文化差异大、质量改进难度大等问题过程中，逐步探索建立了独具特色的潍柴WOS质量管理模式(Weichai Operat ion System) 。该模式立足企业运营全过程大质量的概念，强调客户满意为宗旨，在十项运营原则指导下，将战略、指标、价值链、制度流程、绩效评价与改进融为一体，形成了一.套以质量管理为统领，销售、研发、制造和管理质量相互统一衔接的质:量管理体系，能够快速响应和满足客户大批量个性化需求。WOS在各子公司复制推广效果显著，海外并购企业三年内全部盈利，具有良好的推广价值。

　　桂林三金以科学的质量理念，创新的发展模式引领行业发展。多年的质量管理摸索与实践，桂林三金逐步建立了一套有三金特色的、 处于同行业领先水平的“1575”质量屋，即:通过文化引领质量，根据公司战略制定质量战略,并对全产业链质量管理模式通过数字化系统平台形成PDCA管理循环，制造出顾客满意的高质量产品。

　　美的集团围绕“生活可以更美的”愿景，形成一套独具特色的”5全5数”智能质量管理模式。致力于向全球提供值得信赖的智能产品和服务，为用户创造美好智慧生活，推动中国制造业走高质量发展之路，助力质量强国。

　　“5全5数”智能质量管理模式具有先进性、独特性和创新性，通过“5数”管理创新和“5全”经营创新，实现端到端的业务实现智能分析、智能预警、智能管控、智能预测和智能决策。

　　青岛啤酒作为一个民族品牌，始终把做强中国品牌为己任。公司经过多年实践、总结和提炼，独创了“双叠加三解码质量管理模式”。青岛啤酒以酿造消费者喜好的好啤酒为目标，这个好啤酒就是“基础质量+特色质量”的双叠加；实现这个质量目标的路径是三解码（消费者需求解码、产品解码、工艺解码）；实现这个质量目标的保障是七系统（高精严细的标准管理、国际一流的技术创新、两严三全的食品安全、严苛缜密的质量把关、闭环高效的执行保障、先进完备的管理体系、精益求精的酿造团队）；最后由“好人酿好酒”的世训作为文化支撑。由此构成了有使命、有目标、有路径、有保障、有支撑的系统化质量管理模式。

　　联想坚持“质量卓越、标准引领”的战略，独创“双引擎驱动”质量管理模式，突出强化市场需求与质量提升互动。该模式基于产业环境、行业特点和客户关系变化，以质量管理的全员参与、客户满意和持续改进为理论基础，紧扣产品生命周期的设计开发、生产制造和售后服务三个阶段，以“复盘”为纽带，实现产品与客户两端良性叠加互动，分别从产品概念的形成、策划、开发、验证到智能制造，从客户接触、购买、使用到直接参与产品研发，驱动质量提升。“双引擎驱动”质量管理模式遵循现代市场经济件下“客户至上、需求引领”的基本规律，适应互联网时代发展，有利于推动企业提升质量、改进管理，增强核心竞争力。

　　1、如果已有成熟的质量管理模型，结合企业的管理理念和方法，以及一些管理理论和方法，总结完善；

　　2、在以往行之有效的管理理论、模式、制度和经验基础上，结合企业的管理理念和方法，以及一些管理理论和方法，加以提炼；

　　3、如果没有成熟的管理模式，可以学习、借鉴先进企业的质量管理模式，结合行业和企业特点，运用质量管理理论，头脑风暴形成。

　　简要阐述组织质量管理制度、模式、方法产生的背景与形成的过程，其提出目的是解决组织经营发展中面临的哪些问题或应对组织内外环境遇到的哪些变化。

　　某核电站是当今世界最复杂的工业系统之一，其技术特点决定了核电站对安全性、可靠性的要求极高，必须严格采取各种措施确保核能利用的安全可靠，确保核安全万无一失，实现与生态环境和谐发展。同时，核电作为一种低碳清洁的基荷能源，其安全稳定运行对经济社会发展和环境保护作出贡献。发展核电也是践行绿色发展理念，减少温室气体排放，不断促进资源节约型和环境友好型社会建设的重要举措，与国家“碳达峰、碳中和”战略目标一致。

　　某核电站于1987年开工建设，其运营者某核电运营管理有限责任公司是中国第一家专业化核电运营企业。公司基于多任和国家领导人对某核电重要指示精神和国家战略发展规划，并结合自身100余堆年1的核电运营实践，在核心价值观“一次把事情做好”的引领下，通过探索总结提炼形成了具有特色的“一次把事情做好的‘双核聚变’”质量管理模式，为立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局提供坚实支持。

　　简要阐述组织质量管理制度、模式、方法核心思想继承了哪些现代质量管理理论与管 理理念，阐述组织质量管理制度、模式、方法的主要内容和要素构成，以及各要素之间的 逻辑关系。

　　公司质量管理模式继承了现代全面质量管理相关理论和理念，并结合国家相关要求和核电生产运营具体实践发展而来。

　　“一次把事情做好的‘双核聚变’”质量管理模式是一种全方位保障“核安全万无一失”的管理范式。针对“核安全万无一失”这一核心目标，“一次把事情做好”为其指明了实现路径，“制度流程”为其提供了过程/方法上的保障，“匠人匠心”为其提供了能力/文化上的保障，而“聚变”更是成为公司持续推进质量变革、效率变革、动力变革的关键环节，激发公司持续迭代升级的内在活力，引领公司从“学跑”、“跟跑”到“领跑”的跨越式发展，并“辐射”影响到相关产业链，为立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局提供坚实支持。

　　阐述组织质量管理制度、模式、方法实施中的典型做法和措施，可以包括但不局限于 以下 8 个方面: 顾客要求获取与价值实现、质量战略制定与实施、领导重视与深度参与、 质量文化培育与实施、管理制度制定与执行、员工全员参与、工具方法应用、过程管理与 测量分析改进。

　　顾客要求获取与价值实现——构建“安全可靠”的生产发电过程，实现与生态环境友好和谐发展，“公开透明”消除社会公众对核电的隐忧

　　在充分考虑顾客及相关方要求的情况下，公司识别了核电生产运营服务品质的四大核心要求：安全、可靠、经济、环保，通过制度流程将相关要求细化为具体的控制要素和标准，并设置相应的监控手段和指标，以确保全面满足顾客及相关方要求。同时通过“公开透明”的沟通机制，消除社会公众对核电的隐忧。

　　根据公司所处发展阶段、内外部形势变化、安全质量文化和发展战略要求，通过SWOT分析等方法制定公司质量战略，形成以争创全球核电质量管理标杆为目标，以卓越质量管理体系建设、质量自主化管理能力培养、先进技术方法持续研究应用为核心的战略举措。

　　同时，通过持续内外部对标，并采用“卓越绩效”方法对公司内部相关部门进行管理成熟度评估和帮扶改进，并推广延伸到主要合作伙伴，促进公司及主要合作伙伴持续以“卓越标准”改进提升，实现质量愿景。

　　领导重视与深度参与 ——公司领导深入推进“质量变革”、组织提炼“质量模式”，形成核电运营“大亚湾方案”

　　公司领导高度重视质量管理，以前瞻性视野，立足世界核电运营行业标杆的定位，深入推进“质量米乐M6 M6米乐变革”，组织提炼“质量模式”，推进组织的持续学习和改进创新，引领公司高质量发展，亲自指导设计公司使命、愿景、企业精神、高质量发展战略、企业歌曲和公司宣传片，亲自牵头总结提炼形成核电运营“大亚湾方案”。高层领导的正确导向和决策，为公司安全生产业绩以及大亚湾核电品牌影响力持续提升夯实了基础。

　　公司将文化作为支撑长远发展的关键因素之一。公司领导积极倡导并亲自参加安全质量文化建设，组织总结研讨形成以“一次把事情做好”为核心的安全质量文化体系，包括核安全高于一切、诚信透明、保守决策、质疑较真、人人都是一道屏障等核心理念。

　　通过“凡事有章可循、凡事有人负责”的程序制度体系，确保“安全、可靠、经济、环保”的质量要求得到层层分解和落地，“核安全万无-一失”的管理责任得到层层落实和跟踪，工匠们的技艺和经验得到固化传承，现场工作的规范性和有效性得到显著提升。

　　通过管理手册明确公司管理理念、模式和方法论;通过管理政策明确每个业务过程的管控目标、总体要求和责任分工;通过可视化业务流程明确业务流转顺序、负责岗位和过程关键绩效指标;通过配合业务流程实施的技术程序，明确相应的准则、标准及规范，明确实施过程中的各类风险及应对措施。

　　每一份制度流程的质量都通过严谨论证，经过风险分析、设计论证、实践检验，和多层级高级岗位人员的校审把关，并在实践中通过匠人持续反馈、优化、迭代升级。

　　通过“凡事有人监督、凡事有据可查”的程序执行制度,确保所有过程按照程序制度要求执行，得到正确结果、控制非预期风险。

　　公司将员工视为宝贵的财富，通过创新激励机制、合理化建议等制度流程的保障，鼓励全体员工主动改进和提升，为安全生产献计献策。同时，在安全质量文化和以“一次把事情做好”为核心的价值观长期熏陶下，核电员工也逐渐形成主动担当、持续改进的“匠心”，并以此为驱动，通过自我评估、自主化管理等方式，不断以更高的质量标准进行自我审视，以“显微镜”式问题查找方式主动发现更多的提升空间。

　　工具方法应用—— 创新应用“新工具、新方法”，助力生产运营质量和效率提升

　　公司坚持在生产过程中持续研究应用“新工具、新方法”，显著提升生产运营质量和效率，并获得行业肯定和推广。截至2021年3月，公司共获专利664项，其中发明330项、海外发明17项，荣获2项中国专利金奖、1项广东省专利奖、2项深圳市专利奖。同时，基于风险评价的设备可靠性管理获得“全国电力行业设备管理创新”特等奖，核电厂关键敏感设备管理方法获得第三届“中国设备管理创新成果”一等奖。

　　过程管理与测量分析改进——“早期探测、自我驱动、持续学习”的过程管理改进

　　公司通过创新管理体系，主动在前端识别在安全生产方面的改进创新需求，探索创新举措，并将创新成果落实到过程设计中；通过全天候多维度的测量系统，及时对过程进行管控和早期纠偏；通过以卓越领先为导向的全范围多层级的对标评估和改进制度，持续改进、追求卓越；通过建立完善的经验反馈体系，引导全体员工将经验反馈视为宝贵资源，主动学习内外部正面经验与负面教训，并将学习和实践成果融入程序，形成质量管理的闭环控制。

　　阐述在新一轮科技革命和产业变革加速演进的大环境下，是否探索利用物联网、大数 据等新一代信息技术手段，改进和创新组织的质量管理制度、模式、方法，应对新产业、 新业态、新商业模式下质量挑战。

　　【案例】数字化转型——信息数据驱动支持生产运营，实现管理效能“质的飞跃”

　　公司通过科技中长期规划前瞻性的将信息技术应用作为公司重要战略，通过信息化手段推动生产管理过程相关制度流程从传统的纸质管理向数字化、智能化管理的转变，显著提升工作效率效能并有效支撑管理决策。公司成立了以委书记、总经理为主席的“网络安全与信息化委员会”，基于全球首家企业集团级核电行业业务流程融会贯通的企业资源计划 (ERP)管理系统-SAP系统，覆盖了核电站所有关键业务流程的44个业务场景、189个业务流程，实现“人财物”的一体化管理。

　　阐述组织通过应用质量管理制度、模式、方法解决了哪些实际问题，在提升组织的质量竞争力和经营效益等方面产生了哪些成效。

　　质量竞争力：用典型案例和数据说明，通过应用质量管理制度、模式、方法，在提升 生产效率、研发效率、合格率以及人员能力，降低产品或服务缺陷率等方面的成效。特别 是要通过关键数据指标的变化比对情况反映质量竞争力提升成效。

　　同时，非计划自动停堆次数（越少越好）从大亚湾早期(1994-1996年)两台机组共15次，减少到近期（2018-2020年）六台机组共1次，单台机组年非计划自动停堆次数仅为大亚湾核电运营初期的1/60，且大亚湾核电基地六台机组从2018年4月起已连续36个月实现了“零”非计划自动停堆。

　　经营效益：用典型案例和数据说明，通过应用质量管理制度、模式、方法，在提升营 业收入、利润、全员劳动生产率、顾客保有率、市场占有率、品牌影响力，降低能耗水平 等方面的成效。特别是要通过关键数据指标的变化比对情况反映效益提升成效。

　　环保效益：“碳达峰、碳中和”的实践者：核电是低碳、清洁能源，与同等规模的燃煤电站相比，每年可替代标煤1480万吨，减少CO2排放3650吨，减少SO2排放35万吨，减少NOx排放23万吨，每年减排效益相当于造林1000平方公里，相当于1个香港的面积。至2020年底累计少消耗标煤约2.47亿吨，减少CO2排放约6.47亿吨，相当于种植了约180万公顷森林，约等于9个深圳市的面积。

　　核电运营管理的引领者：运营管理和技术水平稳居世界一流水平，在质量领域屡获殊荣（图7.4-2），成为国家核电“走出去”的“名片”。行业影响力大，是国际核电行业协会的成员，在国内多个专业组织担任副会长、副理事长，发起并创办中国核电运营高峰论坛，通过共商、共建、共享进一步提升在运核电机组的安全管理水平。

　　阐述组织质量管理制度、模式、方法的先进性和独特性，是否具备在全行业或供应链上下游企业复制推广的价值。

　　公司基于国家相关要求和100余堆年的核电运营实践，在国内首创了核电生产性服务业专业化运营“双核聚变”模式，形成了兼收并蓄多元文化、融会贯通传统与现代智慧的核电运营“大亚湾方案”，造就了过去二十余年的优秀安全运营业绩，走出了现代生产性服务业引进、消化、吸收、再创新的成功之路，得到了政府机构、国际组织和国内外同行的高度认可。在国家开展新型生产性服务业的质量提升和核电产业“走出去”的实践中，具有较高推广价值和示范意义。

　　在“双核聚变”模式基础上形成的相关具有先进性、独特性的典型方法已持续在核电建设运营单位及上下游产业链进行全过程、全链条的复制推广。公司的质量管理模式和方法移植应用到新的核电站后，助其取得了骄人业绩。相关模式/方法后续还具备推广到其他相似行业的价值。

　　优秀的质量管模式的提炼关键是结合企业以往运营的成熟的模式、制度、方法和经验，参考优秀企业的质量管理模式，应用适宜的管理理论、方法和工具，具有行业和企业特色，具有创新性，可复制推广。M6 米乐