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　　原标题：中国企业成长的5个阶段，要完成3次管理整合，最难的是这次 经典重温

　　从企业实践来看，最难的是第一次管理整合，它决定了企业能否从机会成长阶段成功地转型升级到系统成长阶段。

　　作者施炜 华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学证券研究所首席研究员

　　作者施炜 华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学证券研究所首席研究员

　　企业成长是企业做大做强的过程。在艰辛的航程中，企业通常需经历若干成长阶段。管理学界对企业成长阶段的划分，比较著名的有葛雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业成长周期”理论等。杨杜教授也对企业成长的内在机理做过深入的研究。我们《中国企业成长导航》项目，旨在为企业成长提供管理解决方案，亦需从动态角度提出一个基于中国企业实践、适用面广、解释力强的成长阶段模型。这样的理论建构，有利于我们分析、判断企业成长过程中所处的阶段，以及各阶段典型的、共性的特征和问题，有利于我们提出有针对性的对策和方法——动态地进行成长导航。

　　构建中国企业成长阶段划分模型，我们找出了4个基本变量：一是时间，即成长模型中的时间轴；对企业组织而言，它有起点但无终点，意味着企业成长是永无止境的航程（当然，不断有企业在不同的航段上退出或消亡）。二是绩效，即衡量企业成长的指标，即成长模型中的纵轴，它可以是销售及利润规模，也可以是资产规模，还可以是数字化指标背后的企业能力（这个只能定性评价）和优势。第三、第四个变量都蕴含在企业成长的动态曲线中。

　　按照我们对企业成长的理解，影响和决定企业成长的因素主要有两个：一是战略，即成长的方向、方式和路径，也就是“如何成长”；在本模型中，我们主要描绘和分析不同阶段的成长特征和成长的驱动因素（或称作“关键变量”）；我们对成长阶段的划分和命名就是按照其若干成长特征中最主要、最鲜明的特征作出的。二是组织，即成长的支撑和平台，具体内容包括组织的形态、架构、管控方式等，它们都属于“管理”的范畴（而“战略”则属于“经营”的范畴）。在“战略”和“组织”两个变量中，我们依据“战略决定组织”、“经营牵引管理”的原则。

　　除了企业成长之初的“创业阶段”和二次创业、重启战略成长的非封闭的最后阶段（“整合成长”），其余3个阶段企业都会产生、积累大量的管理问题，因此需进行管理整合。有些优秀企业边“成长”边“整合”，也就是人们平时所说的“边开车，边修车”；但对于更多的企业来说，在快速成长的时候通常是顾不上解决管理问题的，一些管理问题在企业高歌前行时也暴露不出来，或不能充分暴露出来。只有当成长停滞、增长乏力时，才会发现问题积累既深且久，不着手处理和解决就无法迈上新的航程，甚至有可能退出。因此，在每一个成长阶段的后期通常会进入“管理整合”状态。“整合”成功了，企业成长曲线会重新抬起头奔向下一阶段。

　　基于以上的分析，对应于企业成长的中间3个阶段，分别有3个不同主题的管理整合：“一次整合：职能发育；二次整合：体制调整；三次整合：战略重构”。需要说明的是：无论是“边开车，边修车”，还是“车歇了，再修车”，都不会影响“管理整合”的存在和在理论上单独分析的逻辑合理性。

　　对于每个成长阶段（尤其中间3个阶段），我们分析的基本逻辑是：成长特征——关键驱动因素和行为——管理特征——管理中存在的问题——管理整合——管理整合中的问题——如何解决整合中的问题。除了前两者属于“战略”层面外，其余的均属于“组织”层面。

　　将5个阶段连贯起来看，彼此之间是有逻辑联系的：前面的阶段是后面阶段的准备和铺垫：既提供了新阶段的“种子”、条件和基础；又消除了妨碍进一步成长的积弊和障碍；也就是说，后一个成长阶段是前一个阶段组织变革和管理整合的产物。当然，一些企业的成长是一条连续曲线，各个成长阶段的区分不是很明显和清晰。也并非所有企业都会完整地经历这5阶段，提前退场的、浓缩的、跨越的情形都会存在。我们这是针对典型成长情境的分析，并不能囊括所有企业的成长实践和例证。

　　这是一段充满不确定的航程，时刻面临生死考验。绝大多数企业在这一阶段“出师未捷”。企业这一阶段的成长特征是：

　　第一，创意驱动和牵引。创业者创意的本质是对市场需求的假设，对竞争环境的假设，对顾客价值以及顾客价值创造方式的假设，以及对自身及团队能力、资源的假设。创意或许来自于模仿，或许来自于移植，或许来自于前瞻和洞察，甚至来自于异想天开。

　　第二，商业模式试验和产品试错。任何一个创业设想，其主要内容是商业模式的设计。其可不可行，与现实情境和条件是否吻合，其逻辑是否坚实可靠，都需经由实践检验。商业模式的核心是为顾客创造的价值（以产品或服务为载体）。它们是否真的为顾客所需，是否真正契合顾客的认知和情感，都需进行市场测试。这种测试不是简单的数据调查，而是不断试错，即将产品推向市场后，根据反馈不断改进；错了再试，直至逼近、抵达理想的状态。

　　第三，资源和能力的检验。创业之初，通常对商业模式落地、产品（服务）价值实现以及项目推进过程中的困难以及所需资源估计不足，而对自身（创业者及创业团队）的能力估计过高。因此，在创业阶段，需对资源和能力进行检验，动态地完善、弥补和增添。

　　创业期企业的基本目标是“活下来”（生存第一）。存在问题及主要风险，从战略角度看，主要是两个：一是商业模式不成立或不完全成立，产品（服务）市场试验失败。二是资源和能力不足，尤其是“浅钱袋”的制约。因此，关键要素或关键行为则是商业模式的打磨、改进和证实，资源的储备、扩充，以及团队的优化。雷军曾言，互联网时代，创业企业要有花不完的钱。只有资源充裕，才有可能为商业模式的试验、调整提供较大的回旋余地，才有可能延长创业时间，实现“以时间换空间”。

　　创业期企业的管理问题相对少一些。一方面是因为团队人员规模小、组织复杂度低，另一方面是因为团队有激情、有冲动——这是所谓的“去KPI”、“去流程”的背景。但导致创业失败的内在问题，最主要的是核心团队的磨合。很多创业企业都上演了从“中国合伙人”到“中国散伙人”的悲剧。而这背后，又有两方面的原因：一是创业时凭感性认识人、理解人，理性不足，未能事先严格、细致讨论确定合作规则，尤其是对权力边界、责任边界和利益边界的划分。其结果是，遇到困难时，不能同舟共济（有的弃船先逃）；稍有利益时，为一些小利益而相互猜疑甚至反目成仇，二是未确立核心团队共同遵守的核心价值观，未能有效地构建团队文化基因。核心团队成员基本价值观不一致，不仅增加合作过程中的沟通成本和协同成本，而且会导致企业的战略方向、基本组织规则上的分歧，使合作无法持续。因此，在创业阶段，“契约”和“文化”（心理契约）是管理的关键所在。

　　需要指出的是，由于创业期企业的目标是“生存第一”，那就很可能为了生存而忽略了手段、途径的合理性、合法性。一些创业企业为了原始积累，把道德底线拉得过低，甚至违法经营，那就很有可能遭遇“颠覆性”风险。

　　近年来，在互联网和“第三次工业革命”的时代背景下，全球主要经济体创业活动方兴未艾、蔚然成风。由于资本（天使、风险等）提前、深度介入，使创业企业的资源条件和内部治理都有了很大改善，使创业企业的战略图景及商业模式更加清晰和可行（众筹和孵化），使创业的成功率提高了，但也使创业的门槛抬升了。理论界针对创业活动，也提出了一些新的战略主张，例如“精益创业”理论（埃里克·莱斯），提出创业的3大工具：“最小可用品”、“客户反馈”、“快速迭代”；“从0到1”创业理论（彼得·梯尔），强调创业企业需在细分领域内构建垄断性优势。雷军创办的“小米”企业的成功，提供了现代“压强式”创业的典范：在一个大市场内，整合优秀团队和多种资源，构建创新性的商业模式，并聚焦在关键竞争要素（“极致单品”，应用软件，粉丝社群）上，压强式突破，迅速形成竞争优势。

　　恭喜你从创业阶段的九死一生中闯出来了。下一段航程，市场提供了良好的机遇；比起创业阶段，成长的确定性大大提高了。在这一阶段，商业模式已经确立并基本稳定，增长的路径也清晰可辨，只要不常识性、基础性错误，通常都会获得巨大的收获。这一阶段企业的成长特征是：

　　第一，基于关键机遇的成长。“关键机遇”可能是进入了成长期而持续、快速增长（如近10年来的房地产以及相关产业）的某一种需求，可能是有望与之建立关系的优质大客户（如中国移动、中国电信、中国联通3巨头之于华为），可能是因竞争结构变化、竞争者退出而出现的市场空间（如谷歌退出中国市场后百度所遭遇的市场环境），等等。总之，企业站在了“风口”上，只是风量大小不一而已。

　　第二，营销拉动。面对市场机遇，许多白手起家的中国企业，没有什么技术基础，很难以产品（服务）的技术优势赢得市场份额，只能通过营销创新和营销运作将外部市场资源转化为收入及盈利；以营销环节为先导，拉动研发和制造环节的发育，从而构建整个价值链。以消费品为例，国内企业的营销经验不外3个：一是“概念化”的产品价值；二是突破顾客认知障碍的强势传播；三是渠道模式创新（包括采用电商模式）和垂直渠道体系（专卖店、专区等）的构建和掌控。到了互联网时代，可以再加上一条：基于社交网络的营销。

　　第三，规模化产能保证。通过营销打开市场后，企业的一个重要任务是产能（或供给能力）建设。我国改革开放以来，众多行业都属于新兴行业，无大量的存量资产可以激活利用，因此生产外包的“轻资产”模式走不通（目前，国内米乐M6 M6米乐普遍产能过剩，“轻资产”模式有了可能性）。同时，由于市场机遇非常诱人，企业不愿意因供应链（包括企业内部生产链）问题影响快速成长，也不愿意丢失来自制造环节的附加值，因此倾向于自建生产及供应体系。通过规模化生产，企业也获得了规模经济带来的利益。处于机会成长阶段的中国企业，常常有一个共同的经验：市场的机会来了，产能意味着收益。

　　基于上面所讲的成长特征，处于机会成长阶段的企业，关键因素和关键行为，一是导入新的营销模式，采取有效的竞争策略。大海里鱼很多且在不断增加，关键在于能否找到比竞争对手更好的作业方式和工具手段把鱼捞上来了。二是产品（服务）的品质水准和性价比竞争力。尽管市场规模持续增长，但顾客对产品（服务）的性价比和品质是有基本要求的；一旦逾越了顾客所能接受的底线，即便处于千载难寻的机遇期间，亦不可能持续增长。上个世纪90年代，正是中国家电市场迅速膨胀之时，但许多“先行者”或因竞争策略失误，或因内部治理失范，或因产品品质不过关而倒下了，教训殊为深刻。

　　处于机遇成长阶段的企业，其基本目标是快速增长，其管理上必然是绩效导向。抓住机遇，迅速做大规模，使自身在行业和市场上的“位置”快速前移，超越众多的中小竞争对手，是这一阶段的主要战略任务。在“做大”与“做强”的平衡上，以“做大”为前提，即不“做大”就不可能“做强”。此阶段的核心团队，通常是一头狮子带领能力参差不齐的伙伴；在文化风格上则是强烈的英雄主义以及营销导向背景下的“草莽”作风；在管理体制上，创始人通常高度集权，事无巨细，均亲自掌控；在管理运行上，流程化、规范化程度低，“人治”色彩浓厚；在组织形态上，职能机构和专业支持平台缺乏，内部分工亦不十分严格，非正式沟通成为主流。饶有意味的是，由于企业创始人或领导人强势领导和管理，一些处于此阶段的企业，看上去很混乱，但经营效率并不低，有的时候还能收到“乱拳打死老师傅”的奇效。

　　这一阶段企业风险和问题在于：第一，在急切的业绩导向下，很容易滑向冒险主义，主要症状是资金杠杆率（负债率）过高，容易导致资金链断裂、产能膨胀过快，超越管理能力，以及给予渠道以及内部营销组织任务压力过大，通常会导致市场行为扭曲，等等。第二，在浓缩式成长（“三步并作一步”）的情形下，制度、流程、规范等控制、制约因素跟不上前行的步伐，往往会出现管理失控，如大面积的腐败、内部利益结构崩溃、团队大规模流失等。第三，在急于求成的指导思想下，为了业绩增长不择手段，恶性竞争，经常碰撞社会公德和法律的边线，最终因“野蛮生长”付出难以挽回的巨大代价。第四，由于高度集权，不仅在形成“家长型”的组织文化，抑制员工尤其是知识型员工的内在积极性以及能力发挥，而且在战略决策上“一言堂”，容易出现重大失误。更重要的是，妨碍管理者团队的培养。第五，企业领导人集权和专业职能发育不足相互作用、互为因果，影响产研销各环节、人财物各要素的效率、效能提升，使团队和能力基础薄弱的问题长期得不到解决。

　　上面讲的这些风险和问题长期积累沉淀下来，终会或前或后在某个时点上使企业成长曲线出现拐点，增长态势发生逆转。从此时起，企业急需进行第一次管理整合。这次整合以职能发育为主题，以建立管理基础为主要内容，以提升专业能力为旨要，使企业从创始人或领导人“个人化”的状态——组织是个人的附庸和工具，真正变为一个由众人纵横编织、相互协同的“组织”。本次管理整合的要点是：

　　第一，健全组织架构，构建专业性的职能管理平台，完善决策支持和参谋体系，促进各项关键要素的生长、发育和积累，提升价值链各环节以及整体的运行效率。

　　第二，与第一点相关联，开始系统导入管理体系，包括制度、流程、模拟以及方法工具，使组织运行走上有序、可控、规范的轨道，通过系统管理避免“翻车”风险。

　　第三，重现组织建设，开始引进职业经理人；同时注重内生方式的人才培养（招录、使用大学生）。

　　第四，形成企业领导团队“班子”，以“班长”（通常是企业创始人）为首，“班子”内部分工明确，各领其责；这时，企业决策机制和指挥、协调机制相应变得较为规范。

　　以上管理整合的主要举措，写在纸上一蹴而就，但在企业的现实操作中却殊为不易。相当多的企业就是没有通过这道坎儿，而止步于机会成长阶段，无缘下一段更加壮阔的航程。这一次管理整合中容易出现的问题主要有：

　　第一，引进的职业人水土不服；一拨儿来，一拨儿走；一拨儿又来，一拨儿又走；几番折腾，企业大伤元气。不仅打击了原有团队的积极性，也挫伤了企业创始人的信心和勇气。这里，既有“树”（外来的职业经理人）的问题，也有“土”（企业的管理基础、文化特征以及组织氛围）的问题，还有双方的期望错位的问题（通常彼此的期望都过高或不准确）。对许多民营企业来说，不引进职业经理人未来发展无望；而引进则又缺乏人才识别、选择、使用、融合（或统称为驾驭）的能力。这几乎是个“死结”。

　　第二，与引入职业经理人相关，企业的利益格局和利益关系比以往复杂，内部的离心力增强；同时，随着管理体系尤其是各项流程的导入，企业的运行效率不仅没有提高反而显著下降：看上去规范了，但签字多了，扯皮多了，事情反而难办了，管理成本也相应提升。这必然会增添企业创始人及管理团队对管理整合的疑虑。

　　第三，更深层的问题是，原先内部统一性强、自洽程度高（自圆其说）的企业文化发生稀释和变异：旧的价值理念未褪去，新的价值理念未建立起来，这种进退两难的“中间状态”，影响企业的思想统一和行动统一。组织中的任何一种声音，都会找到反驳的理由和依据。这里不排除少数外部引进人员用貌似先进的文化理念包装、掩饰自己（一些“质朴少文”的企业创始人无法识别，甚至附庸风雅地附和），当然也有可能是企业老的组织文化拖住了新的先进企业文化导入、树立的后腿。

　　第一，引进的职业人水土不服；一拨儿来，一拨儿走；一拨儿又来，一拨儿又走；几番折腾，企业大伤元气。不仅打击了原有团队的积极性，也挫伤了企业创始人的信心和勇气。这里，既有“树”（外来的职业经理人）的问题，也有“土”（企业的管理基础、文化特征以及组织氛围）的问题，还有双方的期望错位的问题（通常彼此的期望都过高或不准确）。对许多民营企业来说，不引进职业经理人未来发展无望；而引进则又缺乏人才识别、选择、使用、融合（或统称为驾驭）的能力。这几乎是个“死结”。

　　第二，与引入职业经理人相关，企业的利益格局和利益关系比以往复杂，内部的离心力增强；同时，随着管理体系尤其是各项流程的导入，企业的运行效率不仅没有提高反而显著下降：看上去规范了，但签字多了，扯皮多了，事情反而难办了，管理成本也相应提升。这必然会增添企业创始人及管理团队对管理整合的疑虑。

　　第三，更深层的问题是，原先内部统一性强、自洽程度高（自圆其说）的企业文化发生稀释和变异：旧的价值理念未褪去，新的价值理念未建立起来，这种进退两难的“中间状态”，影响企业的思想统一和行动统一。组织中的任何一种声音，都会找到反驳的理由和依据。这里不排除少数外部引进人员用貌似先进的文化理念包装、掩饰自己（一些“质朴少文”的企业创始人无法识别，甚至附庸风雅地附和），当然也有可能是企业老的组织文化拖住了新的先进企业文化导入、树立的后腿。

　　解决本次管理整合中的问题，有4个关键：一是企业创始人或领导人要有危机感、紧迫感，要有变革的决心，同时有清晰、明确、合适（有利于企业未来发展）的价值观体系，遇到阻力不动摇。二是企业创始人或领导人要提升自身驾驭管理变革以及识别人才的领导力，并找到合适的方法。三是明确人力资源管理尤其是干部和专业人才队伍管理的基本政策（例如《华为基本法》中的若干规定），在较短的时间里建立人力资源及干部、专业人员管理体系（包括标准、制度、流程、模板、工具、方法等在内），为培养人才、提升能力构造机制、奠定基础。同时也借此梳理企业文化，并将其融入人力资源管理体系之中。第四，借助于本次管理整合，基本建立符合企业未来发展要求的治理结构，即通过顶层设计解决企业长治久安的根本性、基础性问题。这里包括股东会、董事会和管理层的责任、权限配置，董事会、监事会以及管理层运行规则、决策机制等。

　　如果你顺利、有效米乐M6 M6米乐地完成了第一次管理整合，你的船只会由快艇升级为真正意义的军舰（比如驱逐舰甚至巡洋舰），你将进入高歌猛进的主航程。潮平两岸阔，风正一帆悬。只要不出现重大的决策和运作失误，企业在本行业（或细分领域）内，将会成为领先者。企业这一阶段的成长特征是：

　　第一，企业成长具有明显的战略意图，即具有明确的战略目标，知道企业向何处去；同时也清楚地知道成长的路径和方式，及如何实现成长；能把握影响企业成长的关键因素和变量。

　　第二，企业成长仍然具有较好的外部市场环境。行业生命周期要么仍然处于成长期（很大可能是成长期的后半段），要么刚刚进入成熟期。在此阶段，企业的成长很大程度上依赖于强劲、有效的竞争策略，依赖于关键要素（资金、技术、人才等）的有力支撑，依赖于价值链（或价值网络）的整体优势（惟其如此，才命名为“系统成长”）。进一步说，到了本阶段，企业价值链各环节都有了坚实的基础，且彼此形成高效的互动、关联和协同，在关键要素上也没有明显的短板。

　　第三，企业成长属于具有管理含量的成长。在前一阶段导入管理体系、奠定管理基础之后，本阶段的企业管理基于专业化职能平台进一步丰满和完善。企业运行受流程牵引和约束，同时处于绩效管理（经营计划和预算）的动态循环之中（大循环里套着小循环，即年度、季度、月度乃至周的管理循环）；内部机构及职位的职责清晰，分工明确；员工的评价（考核）、激励均有制度可依且设计周密；各项管理职能均衡发展……到了这一阶段，企业已真正成为组织，并从游击队变成了正规军。

　　企业这一阶段的目标除了快速增长外，还包括扩大竞争优势——这也意味着优势背后的能力提升。此阶段影响企业成长的关键要素有两个：一是商业模式的调整和创新。孕育于创业期、发育于机会成长期的商业模式，到了系统成长期，已高度成熟，并被固化下来。如果企业已经成为市场和行业的领导者，此时有必要通过商业模式的创新来防范、消解挑战者的“创造性破坏”，以及“门口的野蛮人”（来自其他行业的新进入者）颠覆性的竞争。如果企业仍处于挑战者的位置，则以此来追赶、超越前面的领导者。比如，目前的华为手机正处于系统成长阶段，在竞争结构中处于坐三望二的位置，如果不进行商业模式的变化，难于超过前面的行业巨头（三星、苹果）。二是资源战略的制定和实施。这里的资源包括资金、技术、人才以及其他有形、无形资源。在企业高歌猛进时，必须注入、添加充足的燃料和养份。在这一成长阶段，企业通常会谋求上市，既筹集巨量资金，同时也可以提高企业声誉以及整合资源的能力。在人才战略方面，企业应扩大人才吸纳能力，建立多层次的人才资源池，实施能力发展计划，构建使人才生生不息的持久机制。在技术战略方面，企业应有清晰的技术进步路线图，循序渐进，集中资源对重点领域进行“压强”式研究开发——华为已作出了可供借鉴、学习的表率。总而言之，在系统成长期间，企业要有充分的资源保障。

　　企业在系统成长阶段，虽然较为顺利，但也容易产生一些对未来发展影响深远的问题：

　　第一，由于业绩增长态势良好，在目标设定上很容易过于关注短期目标，忽视长期性、基础性的要素，缺乏旨在长远未来的战略性举措，即行为短期化。比如在核心竞争能力上倾注的精力、资源较少，等到行业景气过去，才发现除了体量较大之外，并没有基业长青的真正基石（如技术积累、管理平台）。这也意味着企业在“做大”和“做强之间不平衡，过于偏向“做大”——这实际上是“机会成长”的惯性和路径依赖。“做大”容易“做强”难，能“做大”为什么要下大气力去“做强”？这实际上属于投机主义思维。

　　第二，与目标短期化、行为短期化相关联，许多企业采取了不恰当的绩效管理：目标结构中缺少长期目标；短期任务压力过大；迷信数字；关注结果和关注过程之间不平衡以及以考核替代管理，等等。不当的绩效考核，一定会引发扭曲的行为，势必催生、放大企业的经营管理风险，例如库存过大、应收账款过高、产品品质下滑等。这方面的教训，国有企业和民营企业均不鲜见（外资企业也有，诺基亚手机就是一例。其目前基本退出中国市场，不仅仅是因为智能手机产品的落后，而且还因为短期任务压力过大，导致销售团队市场行为扭曲，引发渠道坍塌）。有的民营企业由职业经理人操盘，但如果企业创始人（老板）不关注长期战略要素，对职业经理人采用短期绩效考核及激励机制，也会出现行为短期化问题。

　　第三，随着专业化的职能管理体系的发育和成熟，企业内部会滋生官僚主义。部门林立，本位主义严重，相互封闭和掣肘；重权力而轻服务；内部形成既得利益群体；流程冗长，签字环节众多，但找不到真正的责任人；组织内部“熵”值（复杂度）增加、不做“功”的无效“能量”（即不创造价值的因素）增加。总而言之，企业活力和效率下降，外部的攻击性和内部的凝聚力也逐渐衰减。

　　第四，随着企业经营规模的扩大，企业创始人或领导人授权的程度跟不上企业发展的要求，一方面不利于下一级的综合性领导者以及企业中的“企业家”的培养（影响未来多元扩张），一方面也会出现领导力瓶颈。主要表现为3个矛盾：需要管的事既多且细，时间、精力顾不过来；决策深度和信息深度不对称，即需对许多不了解的事项作出决策；自身的知识背景：专业程度与决策事项对知识、专业的要求不匹配，即需对许多不太懂的事项作出决策。

　　第一，由于业绩增长态势良好，在目标设定上很容易过于关注短期目标，忽视长期性、基础性的要素，缺乏旨在长远未来的战略性举措，即行为短期化。比如在核心竞争能力上倾注的精力、资源较少，等到行业景气过去，才发现除了体量较大之外，并没有基业长青的真正基石（如技术积累、管理平台）。这也意味着企业在“做大”和“做强之间不平衡，过于偏向“做大”——这实际上是“机会成长”的惯性和路径依赖。“做大”容易“做强”难，能“做大”为什么要下大气力去“做强”？这实际上属于投机主义思维。

　　第二，与目标短期化、行为短期化相关联，许多企业采取了不恰当的绩效管理：目标结构中缺少长期目标；短期任务压力过大；迷信数字；关注结果和关注过程之间不平衡以及以考核替代管理，等等。不当的绩效考核，一定会引发扭曲的行为，势必催生、放大企业的经营管理风险，例如库存过大、应收账款过高、产品品质下滑等。这方面的教训，国有企业和民营企业均不鲜见（外资企业也有，诺基亚手机就是一例。其目前基本退出中国市场，不仅仅是因为智能手机产品的落后，而且还因为短期任务压力过大，导致销售团队市场行为扭曲，引发渠道坍塌）。有的民营企业由职业经理人操盘，但如果企业创始人（老板）不关注长期战略要素，对职业经理人采用短期绩效考核及激励机制，也会出现行为短期化问题。

　　第三，随着专业化的职能管理体系的发育和成熟，企业内部会滋生官僚主义。部门林立，本位主义严重，相互封闭和掣肘；重权力而轻服务；内部形成既得利益群体；流程冗长，签字环节众多，但找不到真正的责任人；组织内部“熵”值（复杂度）增加、不做“功”的无效“能量”（即不创造价值的因素）增加。总而言之，企业活力和效率下降，外部的攻击性和内部的凝聚力也逐渐衰减。

　　第四，随着企业经营规模的扩大，企业创始人或领导人授权的程度跟不上企业发展的要求，一方面不利于下一级的综合性领导者以及企业中的“企业家”的培养（影响未来多元扩张），一方面也会出现领导力瓶颈。主要表现为3个矛盾：需要管的事既多且细，时间、精力顾不过来；决策深度和信息深度不对称，即需对许多不了解的事项作出决策；自身的知识背景：专业程度与决策事项对知识、专业的要求不匹配，即需对许多不太懂的事项作出决策。

　　上面所讲的管理问题，如何不能有效解决，将妨碍企业之船进入更加宽广的海域，妨碍企业成为“伟大”或“卓越”的企业。因此，企业需进行“二次整合”。这次整合是以激活组织和打造企业能力平台为主旨，以组织变革（体制调整，即责权利调整）为主题，包括组织架构、运行流程、责任、权限配置、利益机制等多方面内容。概言之，有以下几个要点：

　　第一，根据未来战略性业务布局和结构，调整组织形态和架构，采用包容性和弹性更大的事业部制或矩阵制（两种组织架构的具体优缺点，在这里不详细说明）。无论是事业部制还是矩阵制，均需同时强化组织中的“业务线”（SBU，以及SBU的集合BG）和“资源线”（亦称“平台线”，即整合资源、提供共享资源服务的职能平台），这样，在战略思想体现“机会”和“能力”平衡的原则，使企业在“机会”和“能力”的双轮驱动下成长。

　　第二，采用新的组织架构，意味着内部责任权力结构的调整。按照责权对等的原则分权授责，明确责任和权力边界。借鉴阿米巴模式划小组织内部的预算和核算单位，让更多的机构感受市场压力，承担业绩责任，同时拥有一定范围内独立经营、配置资源的自主决策权力。随着责任、权力的下移和分散，企业内部将会产生更多能独挡一面的企业家，为未来的“分蘖”式成长创造条件。

　　第三，与前面两点相关联，重新设计组织的利益机制，给组织注入新的动力。在事业部制或矩阵制的前提下，基于责权利对称原则，可采取适用范围较为广泛的分享制，使组织真正成为利益共同体和事业共同体，使员工从雇员变成事业合伙人，做到像华为所主张的“利出一孔”——个人利益和企业利益最大限度地叠合在一起。

　　第四，按照客户导向原则进行流程再造。按照“从需求中来，到需求中去”的原则，优化组织运行流程；将流程再造理解为建设通往目的地的高速轨道，而不能理解为处处设限、多立红灯；将许多工作以模块化方式封闭起来（和弹性组织形态，如项目制、小组制相结合），减少工作接口和流程复杂程度，促进组织高效运行。

　　第二次管理整合，涉及企业内部重大的权力、利益调整，因此其风险首先是“政治”风险：利益结构、权力结构设计失范（原则不清、依据不明）或分寸把握失当（非平衡），都有可能引发企业内部的震荡。如果内外关系（内生培养的员工与外部引进的员工）、新老关系（新生力量和创业元老）关系处理不当，有可能导致核心团队或核心人才流失等严重问题。其次，随着责任、权限的下放，很多以往人才储备不足的企业，会出现“机制”和“能力”不匹配的问题：即各个SBU（BG）等机构的负责人缺少行使权力、承担责任的能力。再者，体制调整是一场内部“革命”，企业创始人或领导人要真心放权，适应放权之后的新的组织规则，采用新的领导方式。不能在分权问题上叶公好龙（原则上支持放权，但在具体事务又不肯撒手）；也不能高估自己的能力（这通常是高高在上掌权者的幻觉），更不能沉湎于以往的管理习惯之中。这对每个企业创始人（或领导人）都是胸怀、境界、能力上的巨大考验。解决上述问题，一方面方案设计需要专业、科学、合理，推进执行坚定有力但不失灵活性和弹性，另一方面需统一认识，上上下下对重大问题达成共识。因此，第二次的管理整合也包含企业价值理念体系的梳理、调整及重塑。

　　如果你成功地进行了第二次管理整合，你的企业将从“优秀”走向“卓越”。在新的航程上，企业从体量较大的单一船只，演变为混合舰队，乘风破浪，浩荡前行。企业这一阶段的成长特征是：

　　第一，在主营业务成为行业、市场领先者的基础上，利用主业积累的资源（技术、人力资源、信息、供应链、品牌、渠道等）进行多元化扩张。或者进行产业链的纵向整合（前向或后向一体化），或者进行横向的相关多角业务延伸。

　　第二，企业此阶段的主营业务，其所属的行业通常进入成熟期，其成长空间主要源于行业整合；因此赢家通吃的局面将会出现。也就是说，市场或行业领导和可以凭借位置优势即领导者地位所具有的马太效应，获取更多资源、超越竞争对手、构建相对垄断的地位。

　　第三，无论是多角化扩张，还是主营业务的发展，都需借助于资本运作，以收购兼并为主要手段。因此，在此成长阶段，企业与资本市场的积极互动、拓展资金来源殊为重要；同时收购兼并后的管理整合能力是快速成长的关键。

　　第四，经过多年的锤炼，企业已建立起较为坚实的管理平台，足以支撑多角业务的发展；在主营业务或其相关领域，已有较强的技术能力甚至是核心技术。即便市场规模不再扩大，企业仍有可能基于能力而成长。

　　企业在这一成长阶段，关键的战略驱动因素，除从“大”到更“大”，从较“强”到更“强”的组织冲动和惯性之外，一是构建产业生态，充当产业链的组织者和整合者，比如基于平台产品的产业生态构建（“安卓”操作系统）、基于上游核心部件的产业链整合（英特尔）、基于通路资源的垂直一体化（沃尔玛）、基于顾客资源（流量）的同心圆业务结构（腾讯）、基于核心技术的“树”型（在同一树根上生长上多个分枝）业务结构（IBM）。这也可以理解为商业模式的一种创新。二是进入全球市场，真正成为一家跨国企业。在全世界范围内进行产业链的空间布局，整合所需的资源，在这两方面，中国企业除华为等及少数企业之外，鲜有其他案例，这也说明中国企业在成长的航程上任重道远。

　　此阶段的重要战略变量，或者说容易出现问题的地方，也主要是两个：一是业务结构。多元化“多”到什么程度？新业务之间的相互关系如何？新兴业务如何培育？都是企业需认真考量的重要战略问题。在业务结构上，企业容易出现的失误主要有：盲目扩张，进入自己不熟悉的领域（通常还是投机理念所致）；分散资源，影响、妨碍对于重要战略业务的聚焦和压强。表面上各个产业板块都做起来了，都有一定体量，实际上是无竞争优势、无能力支撑的虚胖。

　　从管理角度看，这一阶段最重要的变量（也可以说是最大的难题）是多业务、多机构（多个SBU或BG）前提下的有效管控。首先需明确管控的基本形态——是财务管控，还是战略管控，抑或是运营管控？企业不同的业务特征、不同的能力基础以及成长航线上的不同位置，都会影响其选择。其次是形成多管齐下的立体管控机制和体系。从管控对象分，包括要素管控、运营管控和风险管控等；从管控方式分，包括制度管控、机制管控和文化管控等。这个问题如果处理不好，企业内部就会出现“诸侯化”倾向，轻则影响企业的资源共享和战略协同，重则导致企业出现分离、分立现象（甚至分崩离析）。

　　无论是战略谋划及执行，还是多元化大企业的有效管控，背后的决定因素是企业领导人及核心团队的领导力。指挥一个混合舰队，比起单个船艇，需要有不同的视野和素质。具体包括四个素质因子：一是对产业的理解力和洞察力；二是驾驭庞大组织体系的系统思维能力；三是自身的价值观以及对组织价值观的管理能力；四是对高级人才（干部及专家）的理解力和驾驭力。一些企业创始人或领导人的领导力瓶颈，成为制约企业此阶段成长的主要因素（资源基本上不成问题）。

　　企业分蘖成长到一定程度，最大的挑战来自外部环境：主营业务（可能不止一个）的市场需求饱和并开始萎缩，行业进入成熟期的末端并有可能进入衰退期。同时，在现有的行业和市场中浸湎已久，商业模式已经固化和老化（和创新性的商业模式相比）。此时企业需要进行第三次管理整合：以未来发展为目标，以战略重构为主题，以寻找新的成长空间、重建商业模式，以及相应的组织变革为主要内容。这是企业一次大的战略调整，是企业对环境重大、深刻变化的应对，往往具有颠覆性质。不进入新的产业领域，增长将难以为继；不进行商业模式重构，将会被改变竞争规则的颠覆者超越。联想、海尔、格力、美的、海信、娃哈哈、雅戈尔等一批成长周期较长的行业领导者目前都面临这样的战略难题。

　　这是一场艰难的战略转轨和转型。最可怕的是看不到战略性危机或用不成立的理由自欺欺人；最严重的问题是路径依赖导致战略变革延误，企业内部的利益结构（既得利益坐大）妨碍战略变革；最有可能出现的错误，一是未来的方向选择错了（事先并不知道）；二是新的转轨、转型的操作失误——柳传志曾讲，企业变革要“转大弯”，但问题是“弯”太大了就可能贻误战机，而“弯”太小了，就有可能翻车。

　　借用一下名人名言：“在这里，一切怯懦都是无济于事的！”在战略思维上，必须丢掉幻想，准备新的不确定的航程；必须进行取舍，丢掉“坛坛罐罐”（IBM卖硬件，态度多么坚决）；坚决不能因为旧的逻辑缠住新事业的后腿。我们最近看了一些传统行业龙头企业的战略重构的设想，但大多数还是新瓶旧酒，缺少新的战略意味。

　　新的创业航程开始了，我们“从终点又回到了起点”。在新的成长阶段，企业一方面要对新战略、新模式进行验证（包括外部验证是否可行，内部检验是否高效），另一方面需基于新战略发育、积累新的能力，包括技术能力和管理能力（包括新的领导力）。尤其重要的是，需依据新的业务结构、商业模式、运行方式调整企业文化，引入新的价值观和理念，使企业未来的成长有了鲜活的源泉和根本的保证。

　　从操作角度看，企业在整合成长阶段，需注意两个问题：一是新老业务的区隔。很多企业战略转轨转型，不可能抛掉所有的老业务；但在转向新的业务时，若无重要的资源共享，最好还是在人员、管理体制、激励机制甚至空间布局上分离开来，给予新兴战略业务一个相对宽松、宽广的发展环境。二是开放价值链，变为吸纳外部资源的创业平台、合作平台和分享平台，构建多种类型、多种形态的伙伴关系。在互联网的支撑下，形成既有统一性（“集中力量办大事”，对新兴业务和新的核心能力继续聚焦和压强），同时又有弹性（根据项目，内外部要素形成多种组合）的新型组织。它的边界是模糊的，说明整合资源的范围十分广阔、途径也多种多样；同时也说明将市场机制和组织机制这两种资源配置方式有机结合起来了。

　　管理就是动态的要素整合——人力资源管理系统运行的机理 2023-05-20