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　　基于以上对于以创一流为目标的对标管理再认识，企业管理咨询提出对标管理具体实施六步法，即从筛标、寻标、定标，到析标、达标、航标的PDCA循环。

　　六步中的“标”字各有不同含义，“筛标”为筛选对标指标体系，“寻标”为寻找、确定标杆，“定标”为确定对标改善项目，“析标”为分析标杆具有优秀绩效背后的原因，“达标”为通过改进达到标杆水平，“航标”为持续改进，超越标杆水平。

　　其中前三步为对标谋划阶段，所谓“谋定而后动”，若在谋划阶段没找准关键或搞错了方向，后期的纠偏成本将会很高。

　　对标的起点是清晰的战略，筛标就是从企业自身战略出发，确定关键成功要素，M6 米乐并分解为相应的指标体系。关键成功要素的确定是筛标环节中最复杂也最重要的。

　　所谓关键成功要素，就是企业达成战略目标所必须拥有的特性，主要包括结果类、资源类和能力类要素。其中，结果类要素（如盈利水平）是企业绩效的最终体现，资源类和能力类要素用以支撑结果类要素实现，但限于资源类要素的可模仿性较强，因此关键成功要素应重点着力于能力类。

　　可借助“团队列名法”。该方法由国家行政学院研究提出，是一种结构化了的头脑风暴式研讨方法。需要聚合公司内相关部门管理者与骨干专家的集体智慧，借助典型问题分组研讨，思考“公司业绩最好时，是什么原因使它做得这么好？”“公司业绩处于低水平时，是什么原因让它这么糟糕？”首先多维度解剖本行业领先企业的关键成功要素，然后立足于自身战略，确定形成共识的本公司关键成功要素，最后将要素分解为可衡量的指标体系。

　　对标要找到自身不足，有针对性地对标。寻标就是针对筛标环节确定的对标指标体系，广泛搜集行业领先企业的相关数据信息，进行对比后围绕主要差距确定最佳实践开展对标。

　　领先企业的数据信息搜集是该步骤中的一大难点，信息来源主要有一手信息（如上市公司年报、非上市公司可持续发展报告、面对面交流、市场调研等）、二手信息（如行业协会报告、行业研讨会信息等）。

　　对于有直接竞争关系的优秀企业，可多借用市场与客户调查等方式，从客户方面了解竞争对手的相关信息。当重要的数据信息实在难以获取时，则涉及根据现有数据进行推导，因此数据搜集工作需要由经验丰富的人员来开展。

　　获取数据信息后，可借助“多标杆指标对比图”予以分析，找出各项指标与优秀企业的差异，明确“正差距”“负差距”“无差距”“行业最佳”等对比结果，将“行业最佳”作为标杆。但需注意以下几点：

　　▌一是谨慎确定标杆。需观察优秀企业长期以来的指标数据，不能因一时的指标优异而贸然定为标杆。

　　▌二是可跨界对标。在一些共性要素方面，如供应商管理、库存管理等，若本行业内没有最佳实践，可跨界寻找。

　　因此“和谁对”与“对什么”要结合，战略不同的企业不一定不可对，关键看“对什么”。

　　对标管理要以项目化方式开展，定标就是根据寻标中确定的主要差距设立对标项目。该项目应是对企业而言牵一发而动全身的关键项目，会对本公司未来经营发展产生重大影响。

　　在项目目标设定上，应以标杆为参照，而非以历史水平或预算目标为参照。过程中还要保持对标杆的持续关注，及时对项目目标做动态调整，以逐步缩小与标杆之间的差距。

　　在项目团队成员上，因涉及对标杆的深入分析以及确定未来改善方向，应选择在项目相关领域内有丰富经验的专家，还需对项目团队成员进行对标管理培训，使其充分了解并掌握对标管理的相关概念与方法。同时，应保持对标团队稳定性，避免团队成员频繁更换。

　　在对标项目确定后，就要有针对性地补充搜集与对标项目相关的数据，全面分析与差距相关的各方面因素，深入剖析背后原因。M6 米乐

　　▌一是要以对标管理为契机，建立标杆数据库，并长期跟踪标杆，对数据库做动态更新。企业的发展是一个渐进过程，只有保持对标杆企业的长期关注，才能了解其变化背后的真实意图，支撑本公司未来的战略决策。

　　▌二是差距分析要客观。不能只根据数据本身就简单判断优劣，对标要找“差”，而非找“优”，要客观揭示数据背后的支撑条件，找出差异。三是原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的体制机制等深层次原因。

　　析标之后，就要针对分析出的根本原因，制定和实施改进举措，并定期评估项目成效，最终达到标杆的水平。

　　▌一是对标杆实践的学习要分类看待。并非所有标杆实践都能学得来，有些实践囿于企业当前各方面限制，学不来只能放弃；有些实践推进难度很大但对企业十分关键，则要长期持续推进。

　　不了解的或者想要更加深入的了解，可以搜索“博海咨询”来询，返回搜狐，查看更多