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　　导语：为什么小公司应该做减法？要在哪些地方做减法？具体该怎么做？本文与你一起探讨。

　　雷军最早也是这样的，他最早办了一个三色公司，做过装机，软件开发，倒手电子元器件，连打印的活儿都接，做得很多，但陷入了困局。

　　后来，雷军得出了结论：其实大到公司布局，小到定义一款产品，要不断收敛，克制贪婪，少就是多。

　　苹果也是如此，乔布斯离开苹果后，苹果的产品越来越多。1997年，乔布斯被请回苹果，乔布斯大刀阔斧砍掉了不同型号的产品，砍掉了70%。

　　用专注这一招，让苹果从1997年亏损10.5亿美元，到1998年盈利3.09亿美元。

　　尤其是公司还很小的时候，你的人力和资源是有限的，反而要集中优势兵力，在某一处以多胜少。

　　所以偶尔会有一些老板告诉我，他的业务做到了一千万、两千万，要做第二曲线，我都会建议他，暂时不要做。

　　中国任何一个行业，最少都有一年几千亿的规模。与其胡乱折腾，还不如先把现有的业务做好再说。

　　国有国法，司有司规，公司需要制度，哪怕公司只有三两个人，都需要有制度和管理。

　　业务人员要和经销商打交道，或者在终端门店和客户打交道，肯定会涉及到一些社会的交往。

　　以前的会计、财务就是一刀切，不给报。或者报销很麻烦，业务人员有时候甚至要贴钱，员工的积极性就不强了。

　　很多公司，有着各种各样的制度，比如要做各种各样的表格，每天一半的时间都在填这种、那种报表，拜访客户时间反而没了。你看，变成了，对业务没有任何帮助。

　　制度、流程、管理是手段，而不是目的。它们核心是为了帮助我们规范流程，提高效率的，是为我们服务的，不能让管理大于经营。

　　尤其是当前的时代，不能简单做传统的管理，比如一些公司，当业务不好的时候，就管得很细，关心有没有打卡，有没有迟到，迟到了就罚款。所以会有“管理一严，就有人辞职”的表象。

　　在公司还很小的时候，这时候，资源很M6 米乐少，不一定能吸引到非常全面、背景又很强的人加入。

　　你可以用你的愿景，找某一方面牛的人加入，他在某一个方面比你强，他能够独当一面，能和你互补。

　　所以招人， 一定不能省时间、省精力，反而要花大量的时间去找合适的人，做到互补，搭建出牛的团队。

　　因为你的业务没有发展起来，这时候，更要关注的是人效，能招一个人，就不要招两个人。

　　这时候公司人数较少，层级也很少，为了拿到结果，为了效率，更需要管理者躬身入局，带头冲在业务一线，提高团队人效。

　　在生存阶段，公司需要的是能干活的人，所以需要他自驱，招聘时，我非常喜欢自驱的人。

　　有自驱力的人，他们对自我的要求很高，不需要听别人的指令，就会主动发现问题，设计解决方案，并将业务推向新的方向。

　　没有自驱力的人，你苦口婆心跟他讲一大堆，但他油盐不进。就只能靠抽鞭子，你抽一下，他就动一下，管理太累了，在公司拼命打粮食的时候，把精力用在“教育”员工上，是最大的浪费。

　　就是他有主动性，不是你让他做什么，他就做什么。而是会主动思考，举一反三。

　　就是有始有终。一件事往往需要很多人协作，不是让事情在你这一环断掉，能做到凡事有交代、件件有着落、事事有回音。

　　就是要看他在低谷的时候，在面对困难时，是什么心态，以及会采取什么样的方式来应对问题。

　　很多员工比较玻璃心，你骂一下他会哭，这个人如果很脆弱，管理者也不敢培养他。

　　具备自驱、靠谱、皮实、精进这四类品质的人是千里马，遇到这样的年轻人，千万不要放过。

　　最后，小公司，管理越少越好，要做减法。战略上做减法，少就是多；制度上做减法，为经营服务。组织上做减法，提高人效。

　　编者按：本文转载自微信公众号：张丽俊(ID：zhanglijunCherry)，作者：张丽俊

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