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　　送给爱发火老板的 9 个字 @2010.12.13 管理转型的本质是人的转型;而人的转变,需要依次解决三个问题:知不知、能不能、愿不愿.发火 和骂人只能解决其中的一小部分问题. 我初次见到陈董事长的时候,他刚刚对属下发完火,脸上还带着怒气就进了会议室.董事长是山东 人,为人耿直热情,说话和做事总是急冲冲的.打过招呼,落座之后,他先是表示歉意,“现在经济形势不好, 我压力大脾气也就大;不过这几年已经好多了,如果不是迫不得已尽量不发火,那个“忍”可以作证.”说话 的时候,他把头转向墙上的“忍”字. 忍字头上一把刀,我就接着他的话茬继续聊,如果强忍,可能导致怨气淤积,于身体不利;可是如果 不忍,又很容易伤害下属和同事.他说:“真是没有办法.为了对下属的 16 家公司实行一盘棋的管理,我已 经花了三年的时间探索灵活高效的管理模式,甚至是逢会必讲集团化规范化管理,可是下属的生产企业 和销售公司甚至是集团职能部门的人,就是不愿意协作,都想占山为王.这不,刚才就是为担保的事情,我 把财务部门的人训斥了一通,因为现在现金流紧张,我们必须有原则且灵活地与银行合作,不能整天抱 着书本瞻前顾后贻误良机.” 的确,如果没有问题,那就不算企业而是天堂了,做企业永远都少不了这些磕磕碰碰的琐事.最近大 家经常讨论企业在危机之中借势转型,可是无论管理还是业务转型,其本质都是人的转型;而人的观念 和行为的转变,需要克服人性的诸多缺陷. 这是上帝造人的疏忽,他在工序还没结束的时候,就仓促地把我们这些半成品下放到了人间,结果 是懒惰、贪婪、狭隘终身相伴在我们的左右. 当然,我们心中也有而且可能更多的是人性的光辉,就像在四川地震中我们看到的那样,许多人无 私地奉献自己的财富和力量,帮助别人,也快乐自己.所以,人之初,可能既不善,也不恶,完全视后天环境 的造化. 让我这么一说,陈董事长的气还真的消了一些.于是我就请他给我 20 分钟的时间,我有 9 个字想 送给他. 他欣然点头同意,我就开始在身边的白板上比比划划. 知不知: 1. 麦肯锡说,一件事情要讲七遍人们才能记住;另外,一条信息每经过口头传达一次,就会衰减差 不多一半,所以如果缺乏直达全体员工的沟通渠道,远离集团总部的人可能根本不了解你的想法和意 图; 2. 为了让员工参与到变革中来,他不仅希望了解公司和董事长的想法,他更想了解这一变革对他 意味着什么(What’s in it for me),工作难度会增加吗,待遇会提高吗,需要学习新的方法吗,将来我会被淘 汰吗? 3. 如果 100 个人不愿意积极参与你的变革,其中 60 人是由于没人帮他回答上面的这个问题. 能不能: 1. 能力不仅仅针对个人,更主要的是看你的企业是否具备新条件下所需要的组织能力.你不能指 望库存主管像雷锋一样,每天主动打电话了解销售、市场、采购的计划和状况,以便不断优化库存;其实, 你应该建立产销衔接的信息系统,确保库存主管随时随地了解产销信息,这样他作为一个普通人,也能 按照管理的程序把库存管好; 2. 能力还包括各种资源比如资金、团队、时间、工具和方法等,当这些条件不具备的时候,多数 人会选择等待和回避,这是现实. 3. 在那 100 个不愿意参与变革的人中,30 个是个人和组织能力的问题,限制了他们的参与. 愿不愿:

　　董明珠把这一切称为“斗争哲学”,“领导的关键是做事的魄力、分析问题和作决策的能力.我在格力干了 10 多年,与市场斗,与米乐 M6人斗,与自己斗.要求太苛刻,太严厉,总会令一部分人觉得没面子,我觉得被人说一声‘霸道’也没 什么关系”. “别人喜欢遮丑 我从来都是揭疤 别人喜欢遮丑,我从来都是揭疤 别人喜欢遮丑 我从来都是揭疤” 从不付款不发货到“淡季返利”、“年终返利”,组建区域性销售公司,与连锁销售巨头叫板,董明珠喜欢把自己 的种种变革,定义为一盘下不完的棋.而董明珠,显然是一个强硬的棋手. “别人喜欢遮丑,我从来都是揭疤.”在公司开会只讲缺点,不讲优点,是董明珠的习惯.“我对员工说,我表扬了 你,也已经是过去的事情了,重要的是未来怎么样.”董明珠始终坚持自己的观点,作为一个企业,就是要每天否定昨 天的东西,推翻自己才能叫做创新. 对下属严苛之外,董明珠还“六亲不认”.“有些经销商,知道我有个哥哥,就想给点好处通过我哥哥拿到货.按 照当时情况,如果给我哥哥货,对于格力是没有半点利益损失的,而且里子面子都会有,但我坚决没有给,并给该经 销商进行断货半个月的处罚.我哥哥并不理解,觉得又不法,为什么不给,觉得这个妹妹太六亲不认,从此几十年 来我们没有任何来往.当你有权力时,一举一动,都会对公司造成伤害.” 有人说,当一个女人说她的快乐只有在事业中寻找时,内心一定充满了人们难以想象的孤寂与苍凉.但董明 珠不这么认为,“只有生活而没有工作,人生就没有价值.以工作为快乐 以事业为依托,事业的成功和社会的肯定充 以工作为快乐,以事业为依托 事业的成功和社会的肯定充 以工作为快乐 以事业为依托 实了个人生活.我没有孤寂 无须慰藉,有的只是加倍努力和一往无前 我没有孤寂,无须慰藉 有的只是加倍努力和一往无前.” 实了个人生活 我没有孤寂 无须慰藉 有的只是加倍努力和一往无前

　　1. 除了才华横溢者以及怀才不遇者之外,多数人不喜欢变革,这是人性的一部分,所以对于各种激 励措施,千万不可吝啬,一旦下属在推进集团化和规范化管理方面取得了进展,都应该及时予以鼓励;而 对于有意阻碍变革的人,需要通过必要的人事安排予以解决. 2. 问题出在前三排,根源就在主席台.领导垂范永远是塑造企业文化的根据,对于一场变革也是如 此,如果员工看到管理团队的人意见不合言行不一,大家就不会将你的变革当线. 上面那些不愿意参与变革的人中,完全发自内心不愿意的,其实只有 10 个人. 讲完这段话,我请陈董事长说说他对这三方面问题的看法.陈董事长放下他的笔,站起身来,就在我 刚才画的三角形旁边,画了一个倒三角形.他说:“我的时间分配与你说的刚好反过来.在你举的 100 人不 参加变革的例子中,我一直认为 60 人是不愿意,所以就得批评甚至是骂人,30 人是个人能力不足,需要 学习和培训,只有 10 个人是不了解我的想法,毕竟这几年我反复地讲集团化和规范化管理.” 你现在的想法有些不同吗,我问他.他以一向的直率回答我:我还不敢肯定你的三角形就一定对,但 我现在意识到这么几点. 第一,骂人只能解决愿不愿的问题,而且最多也只是解决一部分的问题;(愿不愿) 第二,原来我认为干部和员工的个人能力是主要问题,现在看来,组织能力可能同样缺失;而如果是 能力缺失,靠骂人是解决不了的;(能不能) 第三,这是我突然意识到的,就像青春期孩子的逆反心理一样,有时讲的越多,大家越听不进去,所 以我可能需要改变沟通的方法.如果不能讲明白这样的转型对他们个人有什么影响,指望着大家热情参 与看来是不现实的.(知不知)

　　董明珠的“斗争哲学 董明珠的 斗争哲学” 斗争哲学 @2011.02.18 董明珠的“斗争哲学”:和谐是斗争出来的,女性领导绝非“亲和力”话事 “董明珠一过,寸草不生.”这是业内对这位格力女将霸气的注脚.董明珠自己亦表示,“工作中没有任何柔情可 言,不可能即能把工作做好,又不苛刻、咄咄逼人.和谐是斗争出来的.” “董明珠走过的路,草都长不出来.”关于董明珠,这句判断被反复引用,成为了这位格力女将霸气与狠劲的注 脚. 在如今这个注重人际关系与沟通的时代,柔性管理大行其道,管理大师杜拉克曾指出:“这种时代的转变,正 好符合女性的特质.”很多人因此认为,权力女性的黄金时代已经来到.但董明珠却反其道而行,她在接受本报独家 专访时直言,工作中没有柔情可言,和谐是斗争出来的,女性领导不是靠“亲和力”来解决问题的. “你破坏了一些人的既得利益 他肯定怨恨你 你破坏了一些人的既得利益,他肯定怨恨你 你破坏了一些人的既得利益 他肯定怨恨你” 曾有人自费飞到珠海格力,只为“看看董明珠究竟是什么样的女人”---1990 年,初入格力的董明珠连续 40 天 追讨公司债款;亦曾带领 23 名员,打败了国内一些厂家近千人的营销队伍;她坚持原则,规定凡拖欠货款的经销商 一律停止发货;而去年底,广州格力将广州市财政局告上了法庭,虽然天河区法院驳回了诉讼,但董明珠坚持认为, 格力一定能赢. 格力怒告广州市财政局后,格力被定义为潜规则的“破坏者”,董明珠也被扣上了“敢和政府叫板”的.但董明珠 毫不客气地质问,政府公务员应该按照规矩和标准来办事,“你不但代表不了政府,还破坏了政府的形象.” “政府采购潜规则很多.很多企业和我说,多年来他们不敢讲、不敢做的事情,格力做了,也帮他们出了一口 气.”但对于格力“和政府叫板”的说法,董明珠却反驳说,格力恰恰是和政府站在一边,“我们不是要搞掉谁,我们只希 望政府采购环境更加公平有序,格力不是靠搞关系做上去的.” 董明珠笑言,有些人说她太厉害,都不是一个女人.“你破坏了一些人的既得利益,他肯定怨恨你.但你失去 1 ％,可以得到 99％的信任.” “很多人说女性领导者有一种亲和力能够解决一些问题,我坚决不同意这个观点,绝对不能说是你的温柔可 以改变一个矛盾,或是处理好一个问题,这绝对是做不到的.必须要有强硬的决策或者手段.”董明珠说,领导在管理 方面没什么艺术不艺术,唯一有的就是铁的纪律和制度,什么岗位就什么制度. 有人说“有她没我 董明珠回答 有我没他” 有人说 有她没我”;董明珠回答 有我没他 有她没我 董明珠回答“有我没他 有没有一种办法,既能把工作做好,又不苛刻,还不显得咄咄逼人?在董明珠看来,不可能,“和谐就是斗争出来 的”. 先款后货,决不赊账,是董明珠为自己设立的第一条商规.当时,拖欠货款是行内普遍存在的现象,但董明珠 却向经销商宣布:凡拖欠货款的经销商一律停止发货,补足款后先交钱再提货.一时间,大大小小的经销商纷纷向朱 江洪告状,哪有这样做生意的?有的甚至说,“有她没我”.董明珠的回答是“有我没他”. 一家河北的经销商欠了两百多万仍然继续要货,董明珠要求先付清再谈.对方告到朱江洪那里,他劝董明 珠:“是不是可以补完款,先发货再收钱?”董明珠依然不允.对方无奈之下,妥协说这次先打款,因此打来 100 万要进 货,但董明珠竟然把这 100 万进货的款项扣下来,弥补前面的欠款.客户再转 50 万,董明珠再扣 25 万,碍于面子,勉 强发了 25 万的货.不久经销商东窗事发,所有资产被查封,董明珠懊悔不已,“当初应该连那 25 万也扣下来”. 董明珠对外放话:“就算别人这样,我格力也偏偏不.即使 100 次撞墙头破血流,我董明珠也要撞 101 次.一定 要把欠款这堵墙撞倒.”此后,格力电器再也没有出现过一分钱的三角债.“应该控制大经销商而不是被大经销商控 制,所有的经销商都应该平等,按照规模上限享受待遇.有一个年额达 1.5 亿的大经销商,来格力厂要求特殊待遇.考 虑到整个经销商队伍的公平性,我不仅没有让他享受到特殊待遇,反而把他开除出格力经销网.” 早在 1994 年,董明珠上任格力电器经营部部长后不久,就做出了一个超越常理的决定:跑去找总经理要财权. 在任何企业,明目张胆地要权,都是一个大胆而敏感的举动“董明珠是不是手伸得太长了.”一时间议论纷纷. 但董明珠有她的想法,在她看来,要财权是因为经营部和财务部的关系密切.经营部要求经销商先付款后发 货,但客户究竟在公司账上有没有钱,有多少钱只有财务部才清楚.无论经营部如何负责,财务部不配合,也是事倍 功半.思量再三,董明珠正式向时任总经理的朱江洪提出,与经销商的财务往来最好交给经营部管.而最终,董明珠 得到了这部分权力.

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