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　　以前读了这个小女孩儿逃票的故事，感觉这故事是写给孩子听的，是一个教育的故事，可是最近了解了很多国外的请况，各种的历史，不同的制度，发现完全可以从另一个角度去解答这个故事。下面就是小女孩逃票的故事：

　　十二年前，有一个小女孩刚毕业就去了法国，开始了半工半读的留学生活。渐渐地，她发现当地的的公共交通系统的售票处是自助的，也就是你想到哪个地方，根据目的地自行买票，车站几乎都是开放式的，不设检票口，也没有检票员。

　　甚至连随机性的抽查都非常少。她发现了这个管理上的漏洞，或者说以她的思维方式看来是漏洞。凭着自己的聪明劲，精确她地估算了这样一个概率：逃票而被查到的比例大约仅为万分之三。

　　她为自己的这个发现而沾沾自喜，从此之后，她便经常逃票上车。她还找到了一个宽慰自己的理由：自己还是穷学生嘛，能省一点是一点。

　　四年过去了，名牌大学的金字招牌和优秀的学业成绩让她充满信心，她开始频频地进入巴黎一些跨国公司的大门，踌躇满志地推销自己。

　　但这些公司都是先热情有加，然而数日之后，却又都是婉言相拒。一次次的失败，使她愤怒。她一定是这些公司有种族歧视的倾向，排斥外国人。

　　歧视妳，相反，我们很重视妳。妳一来求职的时候，我们对妳的教育背景和学术水平都很感兴趣，老实说，从工作能力上，妳就是我们所要找的人。

　　「我不否认这个。但为了这点小事，你们就放弃了一个多次在学报上发表过论文的人才？」

　　「小事？我们并不认为这是小事。我们注意到，第一次逃票是在妳来我们国家后的第一个星期， 检查人员相信了妳的解释，因为妳说自己还不熟悉自助售票系统，只是给妳补了票。但在这之后，妳又两次逃票。」

　　「不、不，女士。我不同意妳这种解释，妳在怀疑我的智商。我相信在被查获前，妳可能有数百次逃票的经历。」

　　二、妳不值得信任。而我们公司的许多工作的进行是必须依靠信任进行的，因为如果妳负责了某个地区的市场开发，公司将赋予妳许多职权。

　　为了节约成本，我们没有办法设置复杂的监督机构，正如我们的公共交通系统一样。所以我们没有办法雇用妳，可以确切地说，在这个国家甚至整个欧盟，妳可能找不到雇用妳的公司。」

　　然而，真正让她产生一语惊心之感的，却是对方最后提到的一句话：道德常常能弥补智慧的缺陷，然而，智慧却永远填补不了道德的空白。

　　故事讲到这里已经完了，但是，从另外一个角度讲，从公司管理的角度讲。中国的公司，现在常常讲这是所谓的管理，什么ｋｐｉ考核呀，什么制度管理的创新呢，什么绩效管理啊之类的东西。但是这些东西到底有多少用，真的要打一个问号，为什么这么说呢，也就是再上完是上面所说的那些创新新的管理制度吧，好多公司在做，好多大公司在做，在不停的设计，很多小公司在学。可是最后设计者，自己不搞了，学习者，学的四不像。颠过来倒过去反而把自己的公司制度搞得不像样子，员工无所适从。记得老子有句话说，治大国如烹小鲜，意思就说是，治理一个国家的时候，特别是一个大国的时候，就要像烹饪小虾米那样，慢慢的做，宁可做晚了，也不要不停的翻，如果要是不停的翻，最终得到的结果是把小虾米弄碎了。也许一个公司没有那么大，但是一个公司做那么长时间已经有一个现行的，可以保证公司正常运作的制度。而当你这个公司，没有产生那种爆炸式发展时，公司的制度其实不需要那样大规模的去创新。

　　现在好多的那种书，都是写的，那家公司啊，最后，实现了所谓的制度创新，最后起死回生的一件事情。但是请不要忘记了这是有一个起码的前提的，就是这样一公司已经到了山穷水尽的地步，如果不进行创新，这个公司马上就会死。这样，他说就有的那种顽固的势力，既得利益者，为了保证自己的利益不受损害，他会努力的去支持这种自主创新，而且就算他不支持大多数人支持这个制度创新可以推行下去。但是当几个公司还没有到山穷水尽的地步时候，大多数的公司是没有可能进行制度创新的，他最大的可能是在原有的制度上去修修补补，去尽可能减缓，他的衰落速度，而不是去创新。

　　也许说到这时候，会有很多人去批评我，说啊是个保守主义者这看不惯现在的所谓的改革，但是请不要忘记了有这样一个问题，一个最基本的问题，就是所有的改革，无论是改良性的改革，还是破坏性的革命，对这个群体伤害或者对这个集团的伤害，是远远大于保证现有制度不变，在上面修补造成的伤害的。因为这些东西，对这个集体造成的损失，是很难估量的，而且，还有最重要的一个问题，所有的改革也罢是革命也罢是需要时机，宋神宗时期的王安石变法。他当然，是国家富强了，但是他在后世产生了一个更重大的影响，争，直接导致了宋朝的国力飞速的衰败，最终导致宋朝灭亡。也许有人说我危言耸听。但是如果要是真正了解宋朝史料的，就可以很明显的发现在王安石变法之前宋朝是没有那么厉害的争的。而到了王安石变法之后，王安石的新法其实没有留下来，但是争这个传统却开了个极坏的头，这就是为什么后世，其实一直到清朝，谈论到王安石变法的时候，都是反对居多。那为什么现在，对王安石变法的评论却一下子打个颠倒呢。那是因为梁启超的那支笔嘛，梁启超当时变法的环境跟王安石所处的环境是相同的，他为了让自己的变法成为政治正确，所以大力的褒奖王安石变法，最后才形成了我们现在所见到的王安石变法的评论。

　　那也许有人就行，又要批评我了，说你这样评论王石变法，咱们改革开放不也是变法吗？这一点就很不一样了。咱们国家的改革开放是由下而上的变法，国家最开始，只是开了几个试点区，说你们可以自己搞，真搞成什么样子我不管，我们试一下看可不可以。如果可以了，这就是制度，我们就按照这个行成制度，如果不行，不行就不行了不行就重来吧。但是我们现在的企业改革却不是这样子的，我们所有企业改革跟王安石变法是一样的，自顶向下的改革。就是，我告诉你，要改成什么样，你就得给我改成什么样，行不行，就这样。这样子不符合民情民意的一种改革，只可能是人亡政息，怎么可能贯彻得下去呢，而真的到了人亡政息的那个时候，公司启不是乱了套了，还能不能继续下去这就是很大的问题了。

　　那有人要说了，你说这种管理制度也不好那种管理制度也不好，那我们怎么解决管理方面的问题呢，其实我完全可以像，给小女孩提出意见的那家公司去学习。那家公司说了一句话非常的好：“为了节约成本，我们不可能制定那么多复杂的制度，所以我们需要选择一个诚信的人”。这句话放在我们中国的企业也非常有用，我们也可以去选择这种诚信的人，而减少我们自己的制度成本。我们可以利用社会的这种机制，社会的监督机制，来选择我们所需要的人。也许我们的社会监督机制做不到上法国德国或者欧洲这些国家那么的好，但是我们社会监督也可以起到一定的作用。比如大学生，他是处在一个社会环境下吧，如果学校要是有处分之类的这些学生们肯定不能要吧，参加了一些社会活动的，比如说去孤儿院里照顾过什么孤寡老人啊之类的这种样子学生品德应该没有问题吧，还有些其他的，比如说是啊，学习成绩，都在多少分以上的这些学生至少证明他在上大学的时候不是玩过去的，有一定的自我约束能力。这样意味着我们只需要做好，招录人员的品德管理，就可以减少我们自己的很多制度成本。如果我们招一个我们自己都无法信任的人，我们还要制定大量的制度去管理他，真的是没有必要。

　　也许我们现在自己确实是走了种误区，认为管理水平越先进，公司管理就越好，其实我们可以借鉴别人的这种人员品德控制，去减少我们自己的管理成本，这样我们不需要做那么大量的制度创新，我们就可以管理好一个企业。我们去找到那些供我们自己企业的价值观相同的人，然后大家合作着一起工作，注意我用了合作这个词。这意味着：所有人，跟你一起工作的人，是平等的，无论你们是不是上下级关系。物以类聚人与群分，我们找在工作中有共同语言的，一类人，来一起工作效率岂不会更高一些。比找那些，根本就不是一类人的人管理困难，操心又操力，是不是要好很多，也容易很多。

　　也许一个大公司确实是有大量的各种各样的不是，一种价值观的人。但作为一个并不是那么大的一个公司，想找到几百个，有类似的价值观的人应该不是那么的难。当然更大的公司，可能应该用更多的方法去管理，去统一一种荣誉感，因为一种同样的荣誉感，比同意统一的价值观，相对来说，应该更容易统一些。

　　找到了实现跨越的关键要素：人员、战略和动力机制，分别对应第五级经理人、刺猬理念和飞轮效应。

　　有没有第五级经理人，是一个公司能不能实现跨越的最关键要素。第五级经理人通常都低调内向，沉默寡言，很难说得上有什么个人魅力，并且长期不受媒体和公众的关注。

　　史密斯很少在公众或媒体上露面，他带领金佰利公司从一家半死不活的三流企业，一举变成世界一流的纸质消费品企业。但他始终坚信只有盯住世界级的竞争对手，才能实现自我超越。

　　在史密斯身上，散发着第五经理人特有的双重人格特质：极度谦逊的为人和极度坚定的意志。极度谦逊的为人，意味着不以自我为中心，不会自我膨胀，所追求的是实现崇高的目标，而不是个人的财富和名气。极度坚定的意志，意味着有极强的自我驱动力，有为了实现伟大目标而扫除一切障碍的决心和勇气。

　　第五级经理人这种人格特质，造就了一种独特的归因模式：取得成功时把功劳归于别人或者运气，遇到挫折时从自己身上找原因。首先，第五级经理人把公司的成功放在个人的成功之上，这点很重要。有部分公司领导人往往更看重个人的财富、权力和名气，这使得他们只能成为第四级经理人，永远无法带领公司实现跨越。

　　其次，第五级经理人把团队的力量放在个人权威之上，都有“功你来领，锅我来背”的思想。而第四级经理人喜欢“一个天才加100个助手”的模式，他们会有意无意地选择了无能的接班人，只是为了证明“公司离了他就玩儿不转”，结果也正是这样，公司在实现了短暂的飞跃以后迅速衰落。

　　第五经理人还都喜欢“先人后事”的原则，他们明白，要打造卓越的公司，必须先有卓越的管理团队，要有卓越的管理团队，就必须先找到合适的人才。先招募人才，再确定方向，是这类人的原则。

　　如果把公司比作一架飞机，那么机长（第五级经理人）的做法：就是先请合适的人登机，然后再一起商量飞到哪儿去。

　　古希腊有个谚语，大概意思是说：狐狸的招数再多，总有山穷水尽、无计可施的时候，而刺猬虽然只会一招，却能一招吃天下。

　　狐狸知道很多事情，而刺猬只知道一件大事，并且在这件事情上坚持不懈。成功的战略看上去都极其简单，但它是基于自身优势和行业规律的深刻感悟；而失败的战略往往很花哨，其实是一种虚张声势。

　　这三个问题就像是三个圆环，我们应该去干的那一件大事就是：这三个圆环的交集。那些拥有第五级经理人公司的主营业务，无一例外都具备这种交集。

　　研究中还有个意外的发现：技术因素远没有想象中那么重要，技术变革从来不是实现从平庸到伟大的关键因素，米乐M6 M6米乐连前三位都算不上。实际上，技术变革只是起加速器的作用。

　　寄希望于任何单一的、突然的重大变革来实现跨越，都是不可行的。真正实现跨越过程，往往是由一连串正确行动的合力所推动，变革只是静悄悄发生，有时候甚至连当事人自己都不知道。

　　就像推轮子一样，刚开始轮子转得非常缓慢，一圈、两圈，依旧没什么明显变化。但是，等轮子转动到100圈、200圈之后，轮子积累的动量越来越大、转速越来越快，轮子甚至凭借自身的惯性就飞速运转起来，这就是飞轮效应。

　　多年前，亚马逊、阿里都推动云业务转了一圈又一圈，虽然外人看不见，但它一直在默默地积累动量，最终巨轮开始加速，一旦转起来就势不可挡。

　　实现跨越靠的是朝一个方向持续不断地推动轮子，是所有努力的合力最终才能让轮子飞转起来。技术变革只是推动飞轮的一个加速器，没有单纯通过技术的变革，或者其他任何一抓就灵的解决方案来帮助企业实现从平庸到优秀，从优秀到卓越。

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　　5、招聘：大企业招聘相对容易些，可招聘一些高学历高素质的人才，招聘工作可由人力资源管理部门承担；小企业招聘工作难得多，可招聘具体干事的人，一定要可信的，招聘工作可能要老板或总经理亲自抓才行；

　　6、培训：大企业培训可制定严密的培训计划，由专门人力资源部门负责；小企业根据需要进行培训，可外聘专家进行培训；

　　7、纲纪设计：大企业可委托专业的咨询机构进行编制；小企业自己编制一些实用的制度就行；

　　10 、不论是大企业，还是小企业，必须有一个好产品，并在市场上运行，实现效益；

　　11、不论是大企业，还是小企业，都需要文化支撑，必须建设相应的企业文化。