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　　每一代人有每一代人的特点，面对初出茅庐的“00后”员工，如何既得体又有效地管理好他们是如今不少企业面临的“新课题”。本文将以相关数据作为支撑，结合国内优秀雇主企业案例，通过转变视角、重塑传统管理思维，帮助企业实现有效管理“00后”。

　　面对“00后”这批新颖独特、幽默风趣的年轻人，企业管理者不妨先站在他们的视角重新审视企业自身。管理哲学之父查尔斯·汉迪曾说过：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’。”

　　人才和企业平等对话的权利正在放大，因此，越来越多年轻人开始“反向背调”，在入职前通过面试或者实习的契机充分考察公司，或是通过网络职场社区了解公司的职场环境评价。“我能够在这家企业获得什么价值、有什么发展机会、得到什么样的体验和预期？”这些不仅仅是求职者需要思考的问题，作为管理者也需要结合企业自身情况做到“心中有数”。这种双向思考的做法不仅能帮助企业作为雇主更加思路清晰地招聘到合适人才，同样也可以在很大程度上避免因“盲目招聘”在日后与员工发生冲突。

　　在2022年中国年度最佳雇主暨人力资本国际管理论坛中，立邦中国斩获了本届2022中国年度最佳雇主称号。作为获奖企业，立邦中国相较于未获奖企业更关注员工的未来发展，不论是个人成长还是晋升机会，《2022年中国年度最佳雇主评选报告》的相关数据也进一步印证了这一趋势。

　　以立邦中国、宝马中国、腾讯、小米、京东为代表的一众“优秀雇主”获奖企业更会站在员工的角度为员工考虑，同时获奖企业员工更能感知到挑战性、重视感和获得感。此外，他们在和领导、同事互动中能够收获成长，在工作内容中也能获得不断提升。在未获奖企业中，更多的员工表现出了机会担忧和职业迷茫。机会担忧表示的是员工对于内部上升机会的担忧，职业迷茫更多指的是员工对于职业目标和职业发展路径的不清晰。

　　以互联网大厂腾讯为例。腾讯的HR管理借鉴产品管理模式，把HR本身当成一款产品来运作。这样的做法保证了HR政策与公司业务紧密结合，比如在人才招聘上，采取严谨和专业的面试流程，不仅直接领导、工作伙伴甚至跨事业群合作的人员都参与到面试过程中，大家互相评价、双向选择。

　　如此一来，企业得以全面了解应聘者的知识结构、工作背景、思考能力、综合素质、文化适应度和潜力等能力，并通过在应聘者面前多维度地展现“雇主形象”实现精准化筛选，从而确保聘用到和企业价值观及文化氛围志同道合的员工，这也从根本上降低了未来企业内部雇主与员工之间出现冲突的概率。

　　对于应聘者，尤其是初入职场的“00后”群体来说，企业做好“雇主”管理可以帮助他们在入职之前对于目标岗位职责、同事领导风格以及未来自我发展机会等多个方面有更加具体的认知，从而判断自己是否适合这份工作。

　　以往，大家往往把领导定义成一个面对所有问题都能作出正确决策的“答人”，而员工则受控于领导者，完全按照领导者的意思执行工作。

　　在传统管理模式中，领导者通常都是掌握型或命令型的，员工当着领导者的面不会坦诚表达自己的想法，而是往往选择“领导说什么就干什么”，以此维持良好的团队氛围，因为谁都不想得罪领导。

　　然而，伴随着越来越多的“00后”进入职场，传统的层级管理模式也应该被人们重新审视，甚至重塑框架。有网友就曾在脉脉社区发帖分析，“00 后”员工的心态有所不同。大部分“00后”员工认为企业支付的薪水是在为他们的工作成果买单，而拿到的工资不包括他们需要忍受管理者高高在上的态度。他们希望雇主与雇员之间的对话更加平等，所以一旦面对不合理的制度，或管理者在工作中刻意强调自己的领导地位，部分自尊心偏强的“00 后”员工可能会产生消极、负面的心理感受，甚至可能会产生对抗情绪。

　　一项针对“优秀雇主”企业的调研数据表明，获奖企业在工作环境维度的自豪感、管理认同、工作倦怠感方面要高于未获奖企业10个百分点以上，其次是安全感和支持感方面。通过数据我们可以直观地看到对于“优秀雇主”获奖企业来说，管理团队在上下级之间扮演着非常重要的“润滑剂”作用，一方面可以促使企业各方面制度、政策能够有效执行，另一方面，在提升公司效能、倾听一线员工声音方面，他们是“中流砥柱”。对于在工作中产生安全感危机和倦怠感的员工，企业管理者在“稳住”员工的同时，更需要赋能员工、激励员工，鼓励他们在工作中发挥自主性。尤其对于以“00后”为代表的新生代职场人而言，如何调动他们的积极性并且让他们觉得工作是有意义的，是企业管理者需要不断思考的问题。

　　以脉脉2022年度“职得去”雇主入围企业字节跳动为例，它的创始人张一鸣曾多次在采访中表示，字节跳动之所以能够发展如此迅速，正是因为企业内部没有层级观念，他甚至称：“从不让员工叫我张总，因为使用敬语会禁锢创新。”

　　举个例子，字节在招人时更青睐那些能及时“清零”的人。在原来的行业里面已经有所成就的“大咖”进入字节后，字节会要求其把原来的“装束”放下，平等待之，用价值创造的方式重新对其评价。因为“平权”之后，信息资源垄断被打破，信息才可以实现更高效的流转，实现彼此之间充分的沟通。

　　字节打破内部管理“层级感”的类似例子还有很多。在企业内部打造的“平等”风气，大大降低了员工间的沟通成本，大家讨论的时候不分部门、不分级别、不分资历，坦诚相待、就事论事。而这些特性恰恰都符合了“00后”员工们对于“自由职场”的向往。

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　　“00后”们是既务实又个性的一代。他们不喜欢约束，更渴望自由。他们不喜欢层级分明，更追求平等。所以，面对新生代员工，企业与管理者都需要革新管理方式，允许“00后”不一样并拥抱他们的不一样，通过更多渠道倾听员工的声音，彼此之间建立平等合作关系，在成就他人的同时成就自己。

　　任何人面对新环境以及身份的转换都会感到紧张与不安，“00后”们也只是初入职场的新人，别把他们当成洪水猛兽。

　　科学的引导往往比一味的指责更加有效，因此，作为企业管理者，需要兼顾“教练”和“顾问”的角色，而培训则是让“00后”在进入职场后快速成长的有效手段。

　　企业通过安排合理系统化的培训，可以让“00 后”新员工们在入职初期就能够了解，进而认同公司的企业文化，提升自身素质和工作能力。在这一过程中，作为新员工的他们也往往能够通过培训在企业中收获归属感与成就感，形成一种正向的循环。

　　为了实现这一目标，有的企业就会采取“一对一”的师徒帮带方式，确保新入职的员工在遇到问题时，身边有一位可以“靠得住”的“老大哥”。

　　华为就高度重视新员工入职引导等培训机制，甚至在2005年注册了被称为“中国企业的黄埔军校”的华为大学。对此，华为公司董事任正非说：“华为大学一定要办得不像大学，因为我们的学员都接受过正规教育。你们的特色就是训战结合，给学员赋予专业作战能力。”为了确保每一位加入的新人不会感到迷茫，华为还在建设内部人才市场，允许员工内部自由流动，且为本地人才配置导师，进而帮助员工尽快适应工作岗位和工作文化。

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　　以上就是针对“00后”员工特点提出的几条管理建议，希望能为您带来启发。管理的本质是协调，而协调的中心是人，其核心理念是站在人性化的角度，设计合理的机制。本文案例中的“优秀雇主”企业正是秉承这一规则，敢于转换思维，站在“00后”新生代的角度，重塑组织内部传统的管理思维，最终实现与企业内部“00后”员工的共同成就。