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　　M6 米乐很多时候，寒冬不仅仅代表着裁员，也代表着求变。最近半年来，中国的互联网公司不约而同地选择了调整组织架构，在这一点上，各大巨头公司倒很是默契，纷纷强化中枢管理，增设组织部，采用协调内部资源更加有力的中台模式。

　　2月18日，小米创始人雷军下发邮件，宣布对小米手机部与平台部进行组织调整。雷军称，为了加强手机部的策略和运营，手机部成立参谋部，任命朱磊为参谋长，负责手机业务销售运营、业务经营分析、成本核算等业务，向林斌汇报。手机部成立显示触控部，核心器件部并入硬件研发部；原集团安全部拆分为安全合规部和安全管理部。本次调整中，产品成本部并入手机部参谋部，王阳向朱磊汇报，协助朱磊做好产品成本核算以及业务经营分析。

　　小米此次组织架构调整，之所以引起业内人士关注，是因为小米摒弃了之前一直贯彻的扁平化管理模式，向层级化管理迈出了一大步。对于互联网公司来说，扁平化管理是一件颇为“洋气”的事情，很多公司在招聘的时候，都会把扁平化管理作为公司亮点，在前些年，互联网公司倘若不实行扁平化管理，就会被嘲笑老套官僚，一如“区块链新互联网人”嘲笑“古典互联网人”一样。

　　小米是扁平化管理的翘楚，是业内学习的榜样。之所以崇尚扁平化管理的公司会把小米当成典范，是因为小米是实行扁平化管理最大的公司了。比小米更大的公司，阿里巴巴从开始起就强调思想政治建设，有着强有力的中台管理系统，层级化明确，早些年为阿里立下汗马功劳的“中供铁军”甚至还有“政委一职”；腾讯管理相对阿里宽松，但也层级明确；而山西老乡李彦宏压根就没想过扁平化管理，百度虽然管理混乱，但也明确层级化管理。（真没有黑百度的意思，李老板是我老乡。）

　　因此，扁平化管理虽然在圈子里讲得火热，但却没有几家大公司采用，业内有这样一句玩笑话：“使用扁平化管理的有两种公司，一种是二十人的小公司，一种是一万五千人的小米。”

　　可是如今，就连小米也要放弃曾经引以为傲的扁平化管理模式，那是否说明，扁平化管理压根就不适合中国互联网？抑或者这个理论本身就站不住脚？

　　过去一百年，公司的层级管理模式发生了翻天覆地地变化。资本主义的迅速发展，离不开公司制度的推动，在资本主义的保护下，公司得以飞速发展，很快形成了一些几万人甚至十几万人的超级大公司。但过去几千年都没有这样的大商业体的管理经验，因此各大公司都不可避免地走向了管理层专制集权，大老板下面有小老板，小老板下面有总监，总监之下有组长，等等等等，例如过去的IBM公司，最高决策者的指令，要通过18个管理层才能传递到最基层的操作者，各个环节之间联系薄弱，各自为政，沟通困难，结构臃肿，这种情况在十九世纪二十年代达到顶峰。

　　发展至六十年代，人际关系越来越受到人们关注，人们开始探寻一种更加合理高效的管理模式，“扁平化管理”理论就是在这个时期开始孕育产生。到了90年代，由于互联网的快速发展，为扁平化管理上下层级直达创造了绝佳的条件，同时创业兴起，大量创业公司涌现，于是走在时代前沿的科技公司们开始率先在内部尝试扁平化管理。

　　扁平化管理是相对于传统层级化管理来说的，传统的层级化管理是“高层-中层-基层”的金字塔式结构，而扁平化管理则是要减少管理层次，力求将最高决策直接传递到基层执行人员，强调效率和弹性。

　　在创业者的眼中，大家认为扁平化管理人人平等，职场关系轻松，是一件非常酷的事情，而金字塔式管理模式则是老派的传统公司做法，缺乏自由，令人厌恶。

　　但事实真的是这样吗？前不久，一位传统行业转互联网的朋友请我去帮助他主持公司成立的一些事宜，我帮助他从4个人招聘到20人。在最开始4个人的时候，我们以扁平化管理作为我们的特色，大家积极为公司战略建言献策，但是当公司发展到20人的时候，我就有些厌烦了。

　　确实，扁平化管理可以使我的安排能够直接送达基层，但是这却需要我耳提面命，最重要的是，人一多，相关工作完成效果不满意很难追责责任人；人少的时候大家积极发表观点，但人一多大家就都不说话了，到头来还是管理层做决定，扁平化的优势几乎完全没有发挥出来。毕竟说实话，真正的创业公司里，每个人并不一定都是理想状态，很多人其实并不适应这种开放式的、需要主人翁意识的管理模式。

　　这其中，虽然也可能有高层管理能力的原因，但扁平化的弊端也确实暴露无遗。试想一个二十人的小公司就遇到了如此困局，那一家几千人几万人的大公司，是不是管理得更累呢？

　　为了更加全面地探寻扁平化的最佳状态，我对扁平化管理做了一个SWOT分析。创业的朋友对SWOT不会陌生，这是对于一个事件进行优劣势分析最常用的手段之一。

　　通过SWOT态势分析，我们可以很直观的看到，扁平化管理其实也是存在诸多劣势的。尤其是遇到执行力弱、不求上进的员工时，扁平化管理反而更容易成为这类型员工的避风港。

　　《X-Teams：如何领导、革新和造就团队》的作者 Ancona称：“关系网络是关键因素，如果你了解公司的内部网络，你就更有机会推动公司向前。”他认为一家公司如果要做好扁平化管理，就要具备三个要素：

　　但很显然，很多公司，甚至说９０％的公司，都并不具备这三个要素。最能体现出扁平化管理优势的，应当是在学习型的企业文化之中，每一个员工都相应地具备战略眼光，并且愿意为公司发展贡献自己的力量。然而这里有一个悖论，大家都全力奉献公司的，一般都是创业公司，但偏偏很多创业公司缺乏专业的管理人才，容易带着扁平化理论走入偏执的死胡同，或者名为扁平化，实则还是一人独断的尴尬境地；而大型公司人员繁杂，很多员工其实只把公司当成一份工作，要让大多数人都激发出主人翁意识，显然很困难。

　　或许，这也就是扁平化为什么在今天讨论热烈，却很少有典型实践成功案例的原因吧，扁平化管理，其中冷暖，只能自知。

　　在IT届，说起劳模，雷军肯定是第一个。据小米高管透露：雷军三四点吃中午饭，十一二点吃晚饭，每晚一两点才下班。早在读书阶段，雷军就已经表现出了“劳模”属性，大学时看到同学在午间学习，不甘落后，戒掉了自己多年的午睡习惯，坚持每天中午都去自习室读书，终于创造出两年修完学分毕业的神话。后来加入金山，据金山的老员工回忆，雷军可以通宵达旦地工作，很长一段时间每天只睡四五个小时，可惜造化弄人，金山迟迟难以IPO，雷军就日复一日的苦熬，这一熬，就是十六年。

　　创办小米后，雷军从一开始就为小米确定了扁平化管理的模式，他要在第一时间触达市场，为此，他经常深入一线，和工程师们彻夜讨论，搞得大家都下不了班。产品的每一个参数，供应链的每一项成本，他都要亲自过目，可谓事无巨细。雷军也是中国福布斯前几的人物，做老板做成这样，的确够累。

　　扁平化管理是小米引以为傲的公司制度，同工程师文化一起，成为雷军经常称道的两件事。雷军曾经不无骄傲的说，小米除必要的高管之外，大家都是工程师，没有中层。但雷军可能不知道的是，过分追求扁平化导致公司管理相对混乱，很多员工甚至不明白自己的所属关系，脉脉匿名社区职言中经常可以看到这样的吐槽。

　　雷军今年已经５０岁，小米已经创建八年。上市后小米组织能力的不足被充分放大，扁平化管理状态下，小米的战斗力和执行力远远不如“军事化”管理的华为。而雷军显然也已经开始认识到这一点，最近一段时间，小米一连进行了四次组织架构调整，设置了组织部和参谋部，单设中国区，并逐渐推动层级化管理落地。

　　这是一个漫长的过程，小米在之前就已经开始小范围尝试，２月１８日的组织结构升级，更像是完成层级化改造最后的冲刺。小米已经正式同过去的全公司扁平化模式告别，转向一种全公司层级化的状态。

　　这个说法认识到了扁平化管理在小公司中的好处，但却没有认识到小公司的很多缺陷和不足，有一种庙堂之人空想江湖辽阔的味道。若要看大小公司谁更适合扁平化的管理，不妨看看他们分别都想要什么。

　　小公司希望自己能够成为一支顽强的铁军，拥有强大的创新力和执行力，统筹资源做大事。在这样的情况下，强有力的管理中枢其实至关重要。工作任务可以有单项的负责人，具体落实上深入基层，面对市场变化可以直接传达到决策者，小公司本身就带着这种敏锐，这在某种意义上，其实是扁平化和层级化叠加的状态。

　　而大公司则希望能够保证自己的创新与年轻。扁平化管理，也就要求着高层需要关心执行员工的工作进度，往往会扭曲发展到事无巨细、事必躬亲，但是公司发展到一定程度，管理层更应该去专注于战略决策，而不应该在鸡毛蒜皮的小事上浪费时间和精力。为了避免这样的情况发生，如今的大公司已经逐渐演变为全公司层级化、分层扁平化的管理模式。从整体上看，整个公司层级分明，具有鲜明的层次性，但是具体到某一个项目或者事业部的时候，则发扬扁平化的优点。

　　其实在中国的传统思想和文化的影响下，中国本身就有着一套中国人的管理哲学，西方的管理理论在中国不可避免的要“中国化”，很多公司在发展当中，就已经自然地演化成了这样的一种相对中和的模式。或许，一种全新的、综合了扁平化和“金字塔”优势的管理理论，该出世了。

　　事实上，扁平化的管理模式不单单是在中国遇到了“滑铁卢”，在其他的国家同样也经历了的相似的事情。在日本，由松下幸之助先生创立的松下电器就曾经采用过一种“玻璃经营原则”，就是要在公司的上下级之间不设壁垒，让从上到下所有员工参与公司的管理，同时在公司经营状况方面不设壁垒，让员工了解到公司的经营状况，这和如今的扁平化管理模式无疑具有异曲同工的味道。

　　但是松下电器的这一管理方式同样也伴随着公司规模的扩大化而选择了由上而下的“金字塔”模式，走向了没落。

　　那扁平化管理模式就真的的没有优势吗？答案当然是否定的，我们知道，当公司位于创业初期的时候，采用成员之间相对平等，管理模式轻松的扁平化管理，的确相比层级管理模式更加高效。但是伴随公司规模扩大，人员增加带来事情增加，同时成员进取心下降，对公司的认同感降低等。这一系列原因会导致原有的“事无巨细，事必躬亲”的管理模式不再适宜时代需求。原因有两方面：一方面是在无形中增加人力资本投入，另一方面会造成效率下降。

　　为什么要这样形容，原因就在于不管是传统的“金字塔”式管理模式，还是扁平管理模式，同样有一点未变，就是拥有一个强有力的中枢。对于企业来说，一个开拓进取的企业家至关重要，但是相比于“金字塔”结构来说，扁平管理更像是一张大网，在网络的中间就是作为中枢的企业家，相比于传统方式他当然是更加劳心劳神。同时传统的“金字塔”模式只不过是需要上传下达罢了，而作为网络中枢的话就需要统筹兼顾，长久以往下去，难免会因为庞杂的事物而错。

　　所以，放弃原有的扁平化管理模式采用更加高效的管理模式无疑就是“大势所趋”。可扁平化管理模式就真的淡出众人视线了吗？却也不是，对于一个公司来说，放弃一种管理模式采用另外一种管理模式，这不是意味着将原有的痕迹统统抹去，而是继承发展。可能解释起来有些绕口，换个方式理解是：公司是由人创立的，也是由人来管理的，人不同于机器，是具有自我发展意识的。所以微观到企业就是在长久以往经营下来，公司必然会形成一套从上到下的氛围，这就是企业文化。

　　相比于有迹可循的扁平管理模式，这种由扁平管理模式带来的团队成员之间相互合作，平等讨论的文化氛围才是真正值得各大公司拥有的。

　　从这里来看，我们就要更进一步的了解，管理模式其实并不重要，重要的应该是管理模式之后公司的核心文化，就比如传统企业来说，倘若其从一开始就采用了“金字塔”式管理，那么就算转变成扁平管理结构也还是“一家独大”的局面，只不过会让公司更加混乱。

　　而对于新生代互联网公司而言，就算是迫于实际情况转变到了传统模式，可其内部团结进取的姿态却也不会发生太大的转变，这不是可以轻轻松松通过转变方式解决的。

　　所以，针对现阶段公司管理模式的转变，我们应该流于意，而不是流于形来研究。或许，在未来我们可以预测扁平管理的公司转变管理模式可以是在公司大环境下上传下达，在小环境之下依旧是核心去相互协作；又或者是，在公司转变管理模式之后，依旧在内部大家共同协作，一起努力，毕竟上传下达、等级严密的管理模式从另外一个角度看是有利于促进成员干劲。

　　不管如何去分析，我们应该了解，只要是有利于促进企业向前迈进的方法，就是好方法。

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　　大家或多或少都听说过扁平化管理。上级的命令直接传达到生产，营销部门，减少管理层和决策层中间的信息交换所浪费的时间与精力。

　　我们看见国外很多公司在利用扁平化管理。美国纽柯钢铁公司，一家20000名员工的公司，总部只有80个员工。员工层级也只有5级，从门卫到CEO只需要四次晋升。这家公司依靠扁平化管理，从1966年的一家小电炉炼钢厂，一跃成为美国利润第一的钢铁公司。

　　反观我们国内的很多公司，10个人监督，1个人实践。最后往往变成：主管抱怨员工做不好，员工抱怨主管瞎指挥。

　　我认为，迄今为止最为扁平化的公司，莫过于Steam的开发商——Valve了。

　　这个公司所依靠的是自身强大的招聘规则和完善的同行评审机制。如果没有这些，他们是很难坚持这种“众人平等”的理念的。

　　想要确定扁平化管理是否合适我们的公司，首先需要了解，我们到底是一个什么样的公司？

　　例如麦当劳，一家非常明确的“快餐服务”公司。所有的服务台的高度都是92厘米，这是为了让顾客更好的取餐。所有超过赏味期的食物都要在监视下被扔掉，这是为了避免顾客吃到不好的食物。

　　而一家麦当劳里有多少层级呢？光前台就有普通员工-训练员-组长-储备经理-副经理-餐厅经理6个级别。每一个级别都有严格的权力范围和负责区域。

　　小米公司作为一个出色的市场营销公司，就是扁平化的典范。在2017年，小米在广告营销的投入就达到了19亿元。而回报也是巨大的：小米收入同比增长67.5%，增速超过了阿里巴巴、腾讯和Facebook，排名全球第一。

　　作为一个有5000名员工的公司，小米的公司层级只有三种：核心创始人-部门经理-员工。这样也带了小米生态链的健康快速发展，而不被冗长的公司规章制度所制约。

　　如果你的员工是服从性强的人，安排任务就会按部就班的完成。那么你的公司一定会有条不紊的发展。

　　比如富士康公司，作为全球的硬件生产商，他们的员工需要每一步都遵守员工守则。否则一次错误的操作就会导致一个次品的产生，更危险的是导致员工受伤或者生产线的停滞。

　　另外一种员工是自律性强的人。在他们那里，你很难在短期内得到他们明确的回馈或者成果。当你交给他们任务时，他们会按照自己的流程来做。但是最后任务都能很良好的完成。

　　如天主教于1972年废除之前的7级神职制度，将所有人分成了3级：副祭、神父和主教。

　　而这个能顺利推行的原因，就是因为其高达12亿的信徒需要在世界各地传教。传教士对自己宗教的传播都有很大的热情，但是很难向上级汇报自己的进度。而且对于每个地区的传教方式有着很大区别，如果一味的按照上级要求做，上级错误的指令反而会阻碍传教的良好发展。

　　简化后的组织极大地方便各个传教士适应外部环境的变换，并且在不同的环境里找到适合自身发展的方式。这样的结果稳定了传教系统的良好发展。

　　权力意味着收益，也意味着风险。传统金字塔公司的权力都集中在少部分人手里，一般是联合创始人或者大股东。

　　权力集中型公司的最顶层往往获得了绝大部分收益，但是也承担了项目失败的绝大部分风险。

　　这样导致了很多中层管理人员只是公司的“传声筒”：他们将上级的命令传达给下级，将下级的成果反馈给上级。

　　由于管理层不必承担决策失误风险，也不会因为项目的成功获得大部分的利益，所以他们的工作就相对消极，对决策中的失误可能会视而不见。但是这样也保证了管理层不会因为上级的命令与自己利益产生冲突，做出不利于公司的决定。

　　军队就是标准的权力集中型，将军发布命令，士兵负责执行。如果出现决策上的失误，只有将军会受到处罚。而如果士兵不执行命令，或者利用小聪明来执行任务，往往会受到严厉的处罚。

　　权力分散型公司，是将风险和利益分担给所有人，促进了每个人对个人权益的维护感。然而这种维护感，会导致不同部门产生利益冲突。

　　在2013年，美国最大的网络鞋店Zappos为了让吸引那些讨厌层级制度的90后员工的加入，宣布实施“零管理”模式。结果在一个月内，15%的员工提交了辞呈（想要知道线查看）。

　　为什么？因为权力过度的分散导致员工不知道自己应该做什么。每个人都为了自己的利益去争取最大的权力，最后反而导致90后员工因为看不惯这种无意义的公司内斗而辞职。

　　权力分散型公司的风险分配比较平均，但也导致了顶层收益的减少，与同阶级的权力斗争增加。

　　在这三点中，如果你的公司偏向于前者，我建议还是保持金字塔公司模式。如果是后者，我们可以尝试扁平化公司模式。

　　好了，经过上一番比较，你觉得自己的公司很适合扁平化。已经准备大干一场啦！

　　微软公司作为最早实践扁平化管理的公司之一，将每个业务部门分成不同“事务部”。事业部各司其职，执行公司统一决策。

　　这是因为扁平化将大家都放在了同一起跑线，却让一个上级来评定绩效。这种如同中国古代时，只有一个皇帝，下面的人就会拉帮结派，植营私。

　　上层的压力变重，就很难在较短的时间内做出合适的信息分析和决策。而且对于下级员工的不够了解，很容易造成误判。

　　这样就会给善于钻营的人或者部门提供了可乘之机。通过更加简单取巧的办法获得上级信任。而那个曝光率最高，最受上级欢迎的部门会成为大家争相巴结或者打击的对象。

　　解决方案：我们可以在员工评价制度中引进同行评审。对每个员工进行单独采访，询问他们的工作感受和对同事的评价。然后将采访结果汇总，整理，匿名化，最后分发到每个人手里。这样可以将难以当面提及的事情匿名提出，避免因为提出反对意见而导致被他人孤立的情况。

　　当有人突然癫痫发作，躺倒在地。周围只有你一个人，你会帮忙么？你一定会打120帮忙。

　　如果他周围有很多人呢？你还会去帮忙么？不一定，因为你的潜意识会告诉你，会有其他人帮助他的。

　　这就是旁观者效应。随着人数的增加，每个人所需要对集体的责任也就越少。扁平化公司分散了责任，导致出错时，我们很难找出一个主要负责人。

　　而且作为公司，我们可以开除一个了致命错误的管理者，但是不可能开除一个项目组的所有成员。当“法不责众”的理念在公司的流行时，员工就会互相推卸责任。

　　解决方案：在招聘时就严格把关，选择合适自己公司的员工。这里我们可以借鉴valve公司的做法：优先选择协作型人才——能够快速分析问题并与他人沟通，同时还要有创新性、举一反三、创造性、能言善辩、和反应迅速这些能力。

　　当设计部门设计了一个完美的产品，硬件部门说“不，我们做不出来”。这时候我们就会请教总部。

　　总部并不能直接做出决策，因为还要综合考虑其他部门的需求，征求其他部门的意见。结果反而耽误了更多时间。更可怕的是，缺乏管理者会导致员工的所有事情都会堆积在高层，会让高层应接不暇。

　　Google公司在2002年尝试进行扁平化实验，希望创造类似大学中的氛围，让每个工程师都能够自由创造，发挥自己的特长。然而这个实验只持续了短短几个月就以失败告终，因为很多员工直接向创始人汇报诸如项目开支或是个人矛盾这样的芝麻小事，令创始人不胜其烦。

　　这都是由于公司并没有真正的权力下放。很多情况下，员工很难适应扁平化转变所带来的自由感。Google公司在实验失败后进行了总结，得出了“Google高效主管的八个习惯”。第二条明确指出：避免微管理，并且进行充分的授权。

　　解决方案：对员工的充分信任，允许错。让员工知道自己是能够做出决定，并且是被尊重的。

　　金字塔型公司：“我在这个公司作为总经理，计划2年成为总监助理，7年内成为总监，10年内成为高级总监。”

　　而在扁平化公司，员工无法进行类似的人生规划，因为他们上面就是创始人。这样，公司只能用更多的工资，奖金，股权这些外部刺激来激励员工。

　　在一个发展势头良好的公司，这不是问题。而当公司发展放缓，当这些外部刺激和其他公司差异不大时，员工就会考虑更加合适，更有前途的出路了。

　　特斯拉公司最近由于常年亏损，CEO马斯克宣布开始进行扁平化管理，剔除“对公司不重要的”的活动，提高公司内部沟通效率。

　　马斯克在这里就是将“扁平化”等同于了“省钱”。这也是很多高层容易产生的误区。

　　解决方案：扁平化公司所节省下来的员工成本，都需要重新分配到现有员工身上。有些员工想要得到除了金钱奖励以外的目标，比如自我认同，自我提升，社会尊重。这时候，这些节省下的成本也需要转化为公司的额外福利，让员工获得心理上的满足感。

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　　优点是权责相对明晰，通过顶层的权威控制能够减少内部部门间因业务冲突带来的内耗。

　　缺点则是对员工个人的技能要求高，更加依赖领导的战略观和决策能力，对团队合作、信任的氛围要求高。

　　如何采用这两种组织形式呢？还是要根据企业面临的市场、技术及用户特征具体选择。个人认为这两者并非非此即彼的排斥关系，层级结构中同样可以嵌套扁平化团队。

　　另外，现在更加值得关注的是网络化的组织。在你我还未察觉的时候，许多行业的组织形态早已发生了巨大的变化。

　　这个我以前被培训过，凭记忆讲讲。一般来说，最佳的管理方式是一个领导者管理8~20个下属，这样领导者可以充分了解下属的工作细节和个人成长。而当公司扩大时，一个领导者完全无法保持对过多下属的关注，必然出现只关注少数重点突出员工，而很多没有存在感的在混日子的情况。要保持最佳的8/20原则，则必然要多划分出更多的管理层次。这样就逐渐从扁平化结构变成金字塔结构。

　　金字塔结构的问题在于，信息传达是逐层递减的。最顶层的意志，经过中间管理层的解读，传达到最底层的员工，中间层越多，最终传达到的意图就偏离愿意越远。而且结构层次多，各种审批流程冗杂耗时，跨部门合作等行为会更加加剧这种混乱。

　　这个问题实际上没有一个完美的解决方法。比如阿里巴巴这次架构调整，就是把大公司划分为25个事业部门，将一棵大树分为一片丛林，企图达到分而治之，每棵树都变得小而灵活。当然，这只是他们的美好想法。

　　企业创立初期，扁平化管理是必须的。信息传达快，不衰减、执行力强，便于上层领导及时、准确找到问题所在。等到后期，业务多了，就肯定要划分更多的事业部门，这个时候就逐渐走向了金字塔型管理。

　　如果一直坚持扁平化管理，也是有很大问题的，比如随着业务增多，领导精力有限，不可能照顾各个部门，只能是针对部门经理。

　　扁平化得以在世界范围内大行其道的原因是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，扁平化的组织形式能够有效运作；

　　以产品销售渠道的扁平化为例，传统的销售渠道是多层次批发，渠道层次多，环节多，渠道长，渠道链上的经销商数目呈指数级数发散，这是一种典型的层级结构组织形式。但当前大多数优秀企业已经摒弃了这种渠道形式，而代之以扁平化的渠道形式。

　　扁平化趋势表现在：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度大大增加。扁平化销售渠道最显著的特点，一是渠道直营化；二是渠道短宽化。

　　一般传统企业的管理模式是从最上层的领导者一直到基层众多普通员工的逐层分级的组织形式，由于它有着三角形的流程运作方式，很像一座坚固的金字塔，因此人们形象地称为金字塔形管理模式，在这种管理模式下每一个层级都有着它严格的管理规定和固定的管理流程，位于这个金字塔中的每一个人都要按部就班地完成自己所负责的那部分工作，这样企业才能不断地壮大和发展下去，否则它就如同一盘散沙。

　　企业的高层管理者位于金字塔的顶端，他们发号施令，把握企业发展的方向；各个中间层级的管理者起着承上启下的作用，向上汇报下属执行情况，向下传达高层的指示、部署执行方案等，他们决定了金字塔的整体稳定程度；众多员工位于金字塔的最底层，他们数量众多，是金字塔的基石。这种自上而下的管理模式可以让企业比较有效地执行管理层的决策，还可以树立上级管理者对下级的权威，每一个层级的权责划分也比较明确，对企业的发展可以起到一定的积极作用。