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M6 米乐标杆企业如何做到良将如潮？
2023-04-15 
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返回列表1.学习人力资源部、干部管理部、华为大学等人力系统的组织设置、职责分工与互动关系，理顺人才组织；
4.掌握干部晋升流程、干部盘点的路程，三权分立是如何执行的。结合具体业务讲解有什么节点，节点上角色有哪些；
5.明确干部的范围与运作机制。包括主要的制度流程以及对应管控到的业务层级，以及在业务层级如何管理，汇报机制等。
1.组织能力是连接业务战略与干部需求的纽带，领导力贯穿战略与执行全过程：决断、理解、执行、与人连接
案例1∶HW从CTICTDT数字化转型，适配B端行业客户未来数字化转型战略，五大关键组织能力对变革型领导力发展的要求
案例2:战略进化带来组织能力挑战，弥补路径之一是组织进化，形成组织与人才战略，识别关键岗位并制定获取策略，案例（续）：市场与销售能力，创新能力对XX关键岗位的识别
2.企业发展阶段进化到来经营导向进化，必然成为对干部带经营转身内在要求——领导力变革
案例分享：06~08年，HW销服体系引入CMDP领导力变革项目背景与实践
4、借鉴DDI领导力模型，从碎片、不协同走向集成联动，形成了HW四点一线特色的人才管理框架，打造一支匹配战略需要，能打胜仗的干部人才队伍
5、分享：从业务战略到干部队伍建设系统工程，关闭人才质量/数量/结构差距，战略思考维度与常见典型思考问题点
1.3华为干部管理总体架构：文化统领，纵向体现专业逻辑，横向呈现业务战略属性
1.4 华为干部管理的职能归属演进：人力资源管理纲要2.0定位及总干部部运作
2.1使命与责任是什么？——源于价值分层，决定考核、能力/经验差异化，决定发展差异化
3.6.3示例：选拔任命对各部门管理者““基层成功业务经验”要求规范明细
研讨5∶XXX部长岗位群选拔标准(参考样例，基于四点一线的逻辑，讨论输出某关键管理岗位得能力、经验标准要求）
7.5发展内容的系统化，从基于人的素质转型基于岗位的职责—同心圆到角色认知
7.6实例1：国家总经理（代表）岗位角色（如：S：关键业务活动、角色R：米乐 M6资源整合协调的主导者）
案例5、战略预备队：样例实操——XXX战略预备队，适配公司XX转型战略对组织能力诉求
7.9干部领导力之外，首先得是业务专家：沿着流程识别关键专业能力，仗怎么打，就怎么练：训战结合
具有资深的培训&训战、咨询辅导经验：《华为文化与核心价值观传承》、《熵减，企业活力之源》、《流程化组织变革管理与实践》、《锻造驱动业务成功的干部管理实践》、《继任计划管理》、《激活组织活力、驱动商业成功的绩效&激励设计》、《绩效管理-从组织绩效到个人绩效管理》、《HRBP角色认知与转身》、《构建激励型思维的领导力》、《以奋斗者为本的激励管理》、《战略解码-理解力大于执行力》、《专业队伍任职资格管理体系建设与标准开发实践》、《战略人力资源管理—从职能管理到战略伙伴》
